Pessoal,
Durante a SMTAI, há algumas semanas, encontrei a Patty, que concordou em dar-nos uma entrevista.
Dr. Ron (DR): Patty, é ótimo vê-la aqui na SMTAI. Parabéns pela sua promoção e pelas muitas realizações do ano passado.
Patty: Obrigado. A propósito, gostei muito de a sua palestra, "SMT: The Next Twenty-Five Years". Houve mesmo uma canção, quando o rádio de transístor foi lançado, chamada "Transistor Sister"?
DR: Sem dúvida!"Transistor Sister" fez parte da minha juventude e foi cantada por Freddy Cannon em 1961.
Patty, várias pessoas escreveram dizendo que gostaram dos meus artigos no blogue sobre si, mas que achavam que as histórias não podiam ser verdadeiras numa empresa de montagem eletrónica moderna. Pode esclarecer-nos?
O Professor afirma que há dez ou quinze anos, quando as margens de lucro eram maiores e os OEMs faziam grande parte da sua própria montagem, a otimização da montagem era vista como uma ciência e a montagem era orquestrada mais como um ballet.A montagem eletrónica entrou na era da gestão "hóquei". Grande parte da montagem tornou-se desorganizada e sujeita à "tirania do urgente".
DR: Então, deduzo que o seu ponto de vista seria que, precisamente quando mais precisamos da ciência dos processos, não estamos a investir nela?
Patty: A ciência dos processos seria agradável, mas estou convencida de que se a gestão tivesse um sentido de urgência relativamente ao tempo de atividade e à produtividade da linha, isso faria uma grande diferença.
DR: "Gestão do Hóquei", "Tirania do Urgente"?
Patty: "Hockey Management" é um termo desenvolvido por Phil Crosby no seu livro, "Quality is Free". Ele diz-nos que a montagem eletrónica deve ser orquestrada como um ballet. Tudo é planeado com antecedência, sabemos onde está o stencil para o próximo trabalho, as peças estão nas prateleiras de alimentação ou, pelo menos, as bobinas estão prontas, etc. Isto é "Ballet Management" (tudo organizado).Um exemplo de "Gestão de Hóquei" seria um caso em que a equipa tivesse alinhado o trabalho seguinte, tudo estivesse pronto......, a gestão telefonasse e dissesse à equipa para executar outro trabalho.....6 horas perdidas. Numa linha de montagem, isso representa uma perda de, pelo menos, 15-75 mil dólares de produto.
DR: "A tirania do urgente?"
Patty: Está tão ocupada a fazer o que é urgente (ou seja, mudar o trabalho que perdeu 6 horas de produção) que nunca faz o que é importante (ou seja, criar um sistema que minimize essa mudança de trabalho).
DR:É um tipo interessante. Conheço-o um pouco, vi-o algumas vezes quando visitei a Ivy University. Dê-nos a sua perspetiva.
Patty:Para além de ser super inteligente, é muito simpático, mas tenho de admitir que viajar com ele é um pouco stressante.
DR:Como assim?
Patty:Bem, para além de ser inteligente, ele está fortemente convencido de que é importante ser capaz de fazer cálculos de cabeça. Ele afirma que se o Fred (da história "Salvar uma Casa, Perder uma Mansão", DR), pudesse fazer isso e o praticasse, ele teria sabido instintivamente que a pasta de solda que "Salvou uma Casa" estava a "Perder uma Mansão".
DR:Ainda não percebi bem porque é que viajar com o Professor é stressante?
Patty:Ah, sim, esqueci-me. Ele quer certificar-se de que eu sou um "ás" a fazer contas na minha cabeça. Está sempre a dar-me problemas para calcular quando viajamos...... Pode ser um pouco stressante quando ele fica desapontado quando eu não sei alguma coisa ou não consigo fazer o cálculo.
DR: Pode dar-nos um exemplo?
Patty:Na nossa última viagem, ele pediu-me para calcular o número de vezes que as reservas comprovadas de petróleo da Arábia Saudita encheriam o Lago Cayuga. Ele deu-me as reservas comprovadas de petróleo da Arábia Saudita como sendo cerca de 300 mil milhões de barris e as dimensões do Lago Cayuga como sendo aproximadamente 50 milhas de comprimento, 2 milhas de largura e 200 pés de profundidade.Se eu lhe dissesse que não sabia que um barril continha 40 galões e que um pé cúbico de água pesava 62,4 libras, e que um galão de água pesa 8 libras, poderíamos calcular que um pé cúbico tem cerca de 8 galões e que um barril tem cerca de 5 pés cúbicos, ele pensa que toda a gente sabe coisas como estas que, na realidade, não sabe. Quantos pés quadrados por acre, quantos acres numa milha quadrada, yada, yada, yada... Mas ele tem boas intenções.
DR:Bem, é melhor voltarmos à conferência. Pode terminar dando-nos um resumo das principais coisas a fazer para melhorar a produtividade?
Patty: Claro, por ordem de importância:
1. Medir o tempo de atividade da linha
a. Definir objectivos de melhoria contínua para o tempo de funcionamento da linha
b. Ter um plano para reduzir o tempo de inatividade, especialmente para mudanças e assistências de linha
2. Utilizar os materiais de melhor desempenho (pasta de solda, enchimento, fluxo, pré-fromas, etc.) e os materiais (estênceis, rodos, etc.)
a. Lembre-se das lições de "Salvar uma casa, perder uma mansão", os materiais e fornecimentos com melhor desempenho são sempre os mais baratos.
3. Ter um "Plano de escalonamento da gestão descendente"
a. A gestão de topo deve ser alertada se a linha estiver em baixo por uma razão não planeada durante mais de 30 minutos.
4. Assegure-se de que as suas linhas estão equilibradas em termos de tempo.
Há mais alguns pontos que podemos discutir noutra altura, mas estes são provavelmente os mais importantes. Ah, e todas as reservas comprovadas de petróleo da Arábia Saudita dariam para encher o lago Cayuga 2 a 3 vezes!
Saúde,
Dr. Ron
