Mọi người ơi,
Khi ở SMTAI vài tuần trước, tôi tình cờ gặp Patty. Cô ấy đã đồng ý ngồi phỏng vấn. Đây rồi.
Tiến sĩ Ron (DR): Patty, rất vui khi gặp bạn tại SMTAI. Xin chúc mừng bạn đã được thăng chức và đạt được nhiều thành tựu trong năm qua.
Patty: Cảm ơn. Nhân tiện , tôi thực sự thích bài nói chuyện của bạn, "SMT: Hai mươi lăm năm tới." Có thực sự có một bài hát, khi đài phát thanh bán dẫn ra đời, có tên là "Transistor Sister" không?
DR: Đúng vậy! “Transistor Sister” là một phần tuổi trẻ của tôi. Bài hát này được Freddy Cannon hát vào năm 1961.
Patty, một số người đã viết thư nói rằng họ thích các bài đăng trên blog của tôi về bạn, nhưng họ cảm thấy rằng những câu chuyện đó không thể đúng trong một công ty lắp ráp điện tử hiện đại. Bạn có thể giải thích cho chúng tôi được không?
Patty: Vâng, tôi đã thấy những bình luận đó. Tất cả các bài đăng trên blog đều là các nghiên cứu tình huống thực tế, nếu có thì chúng cũng chỉ là những nghiên cứu được đánh giá thấp. Giáo sư khẳng định rằng mười đến mười lăm năm trước, khi biên lợi nhuận cao hơn và các OEM tự thực hiện phần lớn hoạt động lắp ráp của mình, thì việc tối ưu hóa lắp ráp được coi là một khoa học và việc lắp ráp được dàn dựng giống như một vở ba lê. Kỷ luật quy trình đã tồn tại. Khi hoạt động lắp ráp rời khỏi các OEM và biên lợi nhuận giảm, thì có rất ít tiền để phân tích tối ưu hóa quy trình lắp ráp. Lắp ráp điện tử bước vào kỷ nguyên quản lý "khúc côn cầu". Phần lớn hoạt động lắp ráp trở nên mất tổ chức và phải chịu "sự chuyên chế của sự cấp bách".
DR: Vậy tôi hiểu ý của anh là khi chúng ta cần khoa học quy trình nhất thì chúng ta lại không đầu tư vào nó phải không?
Patty: Khoa học quy trình thì tuyệt, nhưng tôi tin rằng nếu ban quản lý có ý thức cấp bách về thời gian hoạt động và năng suất thì sẽ tạo ra sự khác biệt lớn.
DR: “Quản lý khúc côn cầu”, “Sự chuyên chế của sự cấp bách?”
Patty: “Quản lý khúc côn cầu” là một thuật ngữ do Phil Crosby phát triển trong cuốn sách của ông, “Chất lượng là miễn phí”. Ông ấy nói với chúng ta rằng lắp ráp điện tử nên được dàn dựng giống như một vở ba lê. Mọi thứ đều được lên kế hoạch trước, chúng ta biết khuôn in ở đâu cho công việc tiếp theo, các bộ phận nằm trên giá nạp liệu hoặc ít nhất là các cuộn dây đã sẵn sàng, v.v. Đây là “Quản lý ba lê” (mọi thứ đều được sắp xếp). Một ví dụ về “Quản lý khúc côn cầu”, sẽ là trường hợp nhóm đã xếp hàng cho công việc tiếp theo, mọi thứ đã hoàn tất…… ban quản lý gọi điện và bảo nhóm chạy một công việc khác….. 6 giờ bị mất. Trong một dây chuyền lắp ráp, đó là tổn thất ít nhất 15-75 nghìn đô la sản phẩm. Lợi nhuận bị mất… không bao giờ tìm lại được.
DR: “Sự chuyên chế của sự cấp bách?”
Patty: Bạn quá bận rộn với những việc cấp bách (ví dụ như chuyển đổi công việc làm mất 6 giờ sản xuất) đến nỗi bạn không bao giờ làm những việc quan trọng (ví dụ như thiết lập một hệ thống giảm thiểu việc chuyển đổi công việc như vậy). Nhân tiện, như bạn có thể tưởng tượng, tôi đã học được tất cả những điều này từ Giáo sư.
DR: Anh ấy là một chàng trai thú vị. Tôi biết anh ấy một chút, tôi đã gặp anh ấy vài lần khi tôi đến thăm trường Đại học Ivy. Hãy cho chúng tôi biết quan điểm của anh.
Patty: Ngoài việc rất thông minh, anh ấy còn rất tốt bụng. Nhưng tôi phải thừa nhận rằng đi du lịch cùng anh ấy hơi căng thẳng.
DR: Sao thế?
Patty: À, ngoài việc thông minh, anh ấy còn tin chắc rằng khả năng tính toán trong đầu là rất quan trọng. Anh ấy khẳng định rằng nếu Fred (trong câu chuyện "Cứu một ngôi nhà, mất một dinh thự", DR) có thể làm được điều này và thực hành, anh ấy sẽ biết theo bản năng rằng kem hàn "Cứu một ngôi nhà" chính là "Mất một dinh thự". Suy nghĩ đầu tiên của anh ấy là ước tính chi phí cho những phút ngừng hoạt động do loại kem hàn rẻ tiền gây ra.
DR: Tôi vẫn chưa chắc mình đã hiểu Tại sao đi du lịch cùng Giáo sư lại căng thẳng?
Patty: Ồ, đúng rồi, tôi quên mất. Anh ấy muốn chắc chắn rằng tôi là một "chuyên gia" trong việc tính nhẩm. Anh ấy luôn giao cho tôi các bài toán để tính toán khi chúng tôi đi du lịch…..tôi có thể hơi căng thẳng khi anh ấy thất vọng vì tôi không biết điều gì đó hoặc không thể tính toán.
DR: Bạn có thể cho chúng tôi một ví dụ không?
Patty: Trong chuyến đi cuối cùng của chúng tôi, anh ấy yêu cầu tôi tính toán số lần trữ lượng dầu đã được chứng minh của Ả Rập Xê Út có thể lấp đầy Hồ Cayuga. Anh ấy đưa cho tôi trữ lượng dầu đã được chứng minh của Ả Rập Xê Út là khoảng 300 tỷ thùng và kích thước của Hồ Cayuga là dài khoảng 50 dặm, rộng 2 dặm và sâu 200 feet. Bạn nên nhìn vào ánh mắt của anh ấy khi tôi nói với anh ấy rằng tôi không biết rằng có 40 gallon trong một thùng và một feet khối nước nặng 62,4 pound. Biết điều này và thực tế là một gallon nước là 8 pound, bạn có thể tính toán rằng một feet khối là khoảng 8 gal, do đó một thùng là khoảng 5 feet khối. Anh ấy nghĩ rằng mọi người đều biết những điều như thế này mà tất nhiên, họ không thực sự biết. Bao nhiêu feet vuông trên một mẫu Anh, bao nhiêu mẫu Anh trong một dặm vuông, v.v.? Nhưng anh ấy có ý tốt.
DR: Vâng, có lẽ chúng ta nên quay lại hội nghị. Ông có thể kết thúc bằng cách tóm tắt những điều quan trọng cần làm để cải thiện năng suất không?
Patty: Chắc chắn rồi, theo thứ tự quan trọng:
1. Đo thời gian hoạt động của dây chuyền
Một. Đặt mục tiêu cải tiến liên tục cho thời gian hoạt động của dây chuyền
b. Có kế hoạch giảm thời gian chết, đặc biệt là đối với việc thay đổi và hỗ trợ dây chuyền
2. Sử dụng vật liệu có hiệu suất tốt nhất (keo hàn, keo hàn lót, chất trợ dung, keo hàn trước, v.v.) và vật tư (giấy nến, gạt mực, v.v.)
Một. Hãy nhớ bài học trong “Cứu nhà, mất biệt thự”, vật liệu và đồ dùng có hiệu suất tốt nhất luôn là loại rẻ nhất.
3. Có “Kế hoạch leo thang quản lý Line Down”
Một. Ban quản lý cấp cao cần được cảnh báo nếu đường dây bị gián đoạn do lý do không mong muốn trong hơn 30 phút.
4. Đảm bảo các dòng của bạn có thời gian cân bằng.
Còn một vài điểm nữa mà chúng ta có thể thảo luận vào lúc khác, nhưng đây có lẽ là những điểm quan trọng nhất. Ồ, và toàn bộ trữ lượng dầu đã được chứng minh của Ả Rập Xê Út có thể lấp đầy Hồ Cayuga từ 2 đến 3 lần!
Chúc mừng,
Tiến sĩ Ron
