Pessoal,
Já lá vai muito tempo, vamos ver a Patty e os rapazes.....
Eram 5h30 da manhã e o despertador da Patty tocou. Hoje estava invulgarmente cansada por causa da reunião de pais de ontem à noite. Tinha ficado muito mais interessada na escola onde os seus filhos gémeos estudavam quando descobriu que a escola já não ensinava escrita cursiva. Chegou demasiado tarde para essa batalha, mas ouviu dizer que a escola não ia ensinar a divisão longa. Outra mãe disse-lhe que a razão era que a divisão longa era demasiado difícil e que podia ser feita com uma calculadora. Quando Patty ouviu isto, "ficou furiosa". Felizmente, quando Patty foi à reunião de pais, ela e os outros pais foram informados de que a divisão longa continuava a ser ensinada.
No entanto, os filhos de Patty aprenderam letra cursiva, pois tanto a mãe dela como a mãe do marido ensinavam os rapazes durante as sessões de baby-sitting - e uma vez por semana os rapazes liam uma das mais de 100 cartas para casa que o bisavô escreveu à bisavó durante a Segunda Guerra Mundial. Todas escritas em letra cursiva, claro!
Depois da corrida matinal e do exercício físico, Patty estava no seu gabinete na Ivy U às 7h30. Ligou o portátil e viu um e-mail de Mike Madigan, o diretor executivo do seu antigo empregador. Dizia:
Caro Professor Coleman,
Um dos meus amigos do golfe tem uma pequena empresa de joalharia, a Galahad Jewelry, em Providence, RI. Uma das unidades da empresa produz amuletos de prata para pulseiras de amuletos. Esta unidade não está a ter um bom desempenho financeiro. Depois de conversar com ele, senti que a produtividade é baixa, o inventário está fora de controlo e os processos não são simples.
Pode visitar a sua fábrica e efetuar uma auditoria? Talvez o Pete possa ir consigo - mas certifique-se de que ele se comporta bem.
A nota terminava com as informações de contacto da empresa.
Não só o Pete estava disposto a ir, como o Rob também tinha um colega na vizinha Universidade de Brown que queria visitar.
"Vocês não sabem nada sobre como fazer amuletos para pulseiras. Acham mesmo que os podem ajudar?" Rob provocou.
"Ei, temos aqui a grande Professora Coleman. Ela consegue resolver qualquer problema! - A sério, já falámos sobre isto antes, a maioria dos processos de fabrico são semelhantes. Não ficarei surpreendido se os pudermos ajudar muito", respondeu Pete.
Ficaram alojados num hotel perto das instalações da Galahad na noite anterior à auditoria. Chegaram às instalações na manhã seguinte e encontraram-se com o superintendente da unidade, Don Smithson. Após uma troca de cumprimentos, Patty e Rob visitaram as áreas de fabrico, armazenamento de inventário, expedição e administração. Nessa altura, já era hora de almoço. Pete tinha ficado para trás para observar a linha de fabrico e recolher dados de produtividade. Durante o almoço tardio, eles solicitaram à Smithson alguns dados adicionais sobre produção e custos. Pediram então à Smithson que lhes desse duas horas para elaborarem um resumo das suas conclusões.
Depois de efetuar todos os cálculos necessários, Patty e a sua equipa prepararam uma apresentação em Powerpoint. Smithson tinha reunido alguns dos engenheiros de processo e o diretor de produção Ervin "Bud" Clark. Clark era um homem intimidante, com feições afiadas e, ao que parecia, um temperamento rápido.
Patty iniciou a reunião analisando os pontos fortes da operação. As instalações eram tão limpas que só podiam ser descritas como impecáveis. Os trabalhadores da produção pareciam ter muito boas atitudes e a qualidade dos amuletos que produziam era excelente. Bud Clark sorriu enquanto Patty partilhava esta informação. De seguida, analisou as "Oportunidades de Melhoria" (OFI's).
O maior OFI é o tempo de atividade da linha. Com base nos dados que nos forneceu e no que recolhemos hoje, calculámos que o seu tempo de funcionamento é de 30%", começou Patty.
Perante isto, Clark ficou vermelho e perguntou: "O que quer dizer com tempo de atividade, Dr. Coleman?
"Simplesmente a quantidade de tempo que a linha está a funcionar durante um turno de 8 horas", respondeu Patty.
Clark estava agora a tremer de fúria, "Este é o maior insulto que alguma vez experimentei, as minhas linhas estão a funcionar quase 100% do tempo. Smithson, vamos expulsar estes intelectuais da Ivy Tower daqui, estão a fazer-nos perder tempo!", resmungou.
Smithson acalmou Clark e depois disse a Patty: "Trinta por cento parece-me muito baixo, como é que o calculou?
"Fizemo-lo de duas formas. O Rob e eu pegámos nas métricas de produção que nos deu e calculámos o tempo de funcionamento, o Pete também monitorizou a linha e fez leituras, ambos os métodos produziram cerca de 30%", respondeu Patty.
Perante isto, Bud Clark explodiu: "As minhas linhas funcionam quase 100% do tempo.
"Dr. Coleman, pode partilhar alguns dos pormenores relativos à forma como calculou os 30%?" perguntou Smithson, de forma razoável.
"Claro. O Pete monitorizava as linhas desde o início do turno até ao almoço. O horário era das oito da manhã à uma da tarde". declarou Patty.
"Bem, isso mostra logo que não conheces o nosso horário," fumegou Clark, "o almoço acaba às 12:30." Ele estava tão irritado que a sua cara estava vermelha e ele estava a tremer.
"É verdade, Patty", disse, "vou deixar o Pete explicar".
"Tecnicamente, o período de almoço começa ao meio-dia, mas os trabalhadores desligaram as suas máquinas às 11h48 de hoje. O período de almoço deveria terminar às 12h30, mas os trabalhadores só regressaram aos seus postos quase às 12h45. Depois, foi preciso esperar até às 12h55 para pôr as máquinas a funcionar. Portanto, o período de almoço de 30 minutos foi, na realidade, de 1 hora e 5 minutos", explicou Pete.
"Caramba, que grande surpresa", disse Smithson.
O Bud Clark parecia entorpecido, mas depois disse: "Não é possível que esse tempo extra de almoço nos dê apenas 30% de tempo de atividade", rosnou.
"É verdade", disse Pete, "mas o intervalo de 15 minutos às 10:00 da manhã era na realidade de 35 minutos".
Agora Smithson estava a ficar irritado com Clark.
"Bud, o que é que se passa?" disse Smithson.
Patty sentiu que era altura de fazer alguns comentários tranquilizadores.
"Para ser sincera, este tipo de situação é o que vemos na maioria das auditorias", disse Patty com simpatia.
"Vamos deixar o Pete acabar", disse Clark com tristeza.
"Os trabalhos começam às 8h00, mas a equipa só começa a fazer as peças quase às 8h30", continua Pete. Para além disso, as configurações para novos trabalhos são efectuadas na maioria das máquinas duas a quatro vezes por dia. Em teoria, demoram 15 minutos, mas na prática demoram mais de 45 minutos", continuou Pete.
"Então, com todo este tempo de inatividade, o nosso tempo de funcionamento é apenas de 30%?" resmungou Smithson.
"Sim", respondeu Pete.
Patty mostrou então como os dados de produção dos últimos 3 meses apoiam o número de 30% de tempo de atividade.
"A boa notícia é que se conseguir aumentar a produtividade em apenas 10%, os seus lucros mais do que duplicarão", acrescentou Patty alegremente.
"Custa-me a acreditar nisso", disse Clark com a voz agitada e o rosto vermelho.
"Eu também", disse Smithson, "se aumentar a produtividade em 10%, só tenho mais 10% de peças para vender, pelo que os lucros só aumentarão 10%".
"Isso seria verdade se não tivesse custos fixos, mas os seus custos fixos são elevados. Cada peça adicional que vende gera mais receitas, mas custa menos a fabricar porque o seu custo fixo por peça é mais baixo", explicou Patty.
"Desenvolvi uma equação que mostra isto", continuou.
"Nesta equação, nmelhorado é o número de amuletos produzidos num dia após a melhoria do processo - digamos que é 10% mais do que a quantidade atual. Usaremosenoldcomo a quantidade atual por dia.Pu é o preço a que vende o amuleto eCu é o custo do material. CostFixed representa os custos fixos", explicou.
"Tracei um gráfico de lucro versus aumento de produtividade a partir das métricas de custo e produção que nos forneceu. Repare que os lucros actuais são de cerca de $160K/ano. Com apenas um aumento de 10% na produtividade, os lucros vão para cerca de $360K/ano," continuou Patty.
Figura. Gráfico de Patty do aumento do lucro versus aumento da produtividade.
Tanto Smithson como Clark sentaram-se nas suas cadeiras, estupefactos. "Se não conseguirmos melhorar a produtividade em 10%, devíamos ser despedidos", respondeu Clark humildemente.
Seguiu-se um debate sobre a forma de melhorar a produtividade, muito do qual se centrou na forma de minimizar ou eliminar o desligar das máquinas. Tanto Smithson como Clark ficaram entusiasmados com esta discussão e também expressaram a sua gratidão a Patty, Rob e Pete.
"Reparou em mais alguma coisa para além da produção que nos pudesse ajudar a reduzir os custos?" perguntou Smithson.
"Podia-se poupar bastante com um melhor controlo do inventário", respondeu Rob.
"Eu estou fora do gancho desta vez, Smithson", provocou Clark.
"Sou o dono do controlo de inventário", concordou Smithson, "o que é que encontrou?"
"Bem, vocês têm muito mais inventário do que precisam. Notámos especialmente um bloco de prata do tamanho de um forno micro-ondas no seu armazém. Calculámos o seu valor em cerca de 500 mil dólares. Perguntei a algumas pessoas que estão na empresa há mais de 15 anos e elas disseram que já lá estava quando começaram", explicou Rob.
"O bloco é tão grande e pesado que nunca conseguimos perceber como trabalhar com ele, por isso adiámos a sua resolução. As semanas tornaram-se meses e os meses transformaram-se em anos", respondeu Smithson com tristeza.
"Além disso, o departamento de expedição, embora organizado, tinha várias caixas de expedição do mesmo tamanho que eram parcialmente utilizadas. As pessoas também comentaram que, por vezes, tinham de andar à procura de artigos para produção ou expedição", continuou Rob.
Smithson sentou-se na sua cadeira com um ar sombrio.
"A Dell estimou que o custo de uma semana de inventário é de cerca de 1% do valor do inventário, tem cerca de 30 semanas de inventário. Estimamos que os custos de manutenção do inventário são superiores aos lucros", explicou Rob.
"Sempre quis garantir que nunca ficássemos sem material", acrescentou Smithson, um pouco na defensiva.
"É um objetivo louvável, mas é quase certo que o consegue atingir com 5 ou, no máximo, 10 semanas de inventário", respondeu Rob.
O grupo começou então a discutir a forma de reduzir o inventário e delineou um plano. O nosso trio concordou em regressar dentro de seis semanas e avaliar os progressos realizados tanto na produtividade como no controlo do inventário.
Na viagem de carro de volta à Ivy University, Rob sentiu que Patty e Pete estavam um pouco pensativos.
"Ei, vocês dois, o que é que se passa?" Rob perguntou.
"Parece um Déjà Vu outra vez", disse Pete a rir-se.
Patty concordou: "O primeiro problema de produtividade com que o Professor nos ajudou na ACME foi tão semelhante a este que é surpreendente".
"Essa foi a primeira das nossas muitas aventuras com o Professor, já lá vão demasiados anos", acrescentou Pete.
A Patty concordou e o Rob notou uma pequena falha na voz dela......
Saúde,
Dr. Ron
