Gente,
È passato troppo tempo, diamo un'occhiata a Patty e ai ragazzi.....
Erano le 5:30 del mattino e la sveglia di Patty suonò. Oggi era insolitamente stanca a causa della riunione dell'Associazione genitori e insegnanti di ieri sera. Si era interessata molto di più alla scuola frequentata dai suoi figli gemelli quando aveva scoperto che la scuola non insegnava più la scrittura corsiva. Era arrivata troppo tardi per questa battaglia, ma aveva sentito che la scuola non avrebbe insegnato la divisione lunga. Un'altra madre le disse che il motivo era che le divisioni lunghe erano troppo difficili e si potevano fare con la calcolatrice. Quando Patty lo seppe, "andò su tutte le furie". Fortunatamente, quando Patty partecipò alla riunione dell'associazione genitori, lei e gli altri genitori furono rassicurati sul fatto che la divisione lunga sarebbe stata insegnata comunque.
I figli di Patty, tuttavia, impararono il corsivo, poiché sia la madre di Patty che la madre del marito lo insegnavano ai ragazzi durante le sessioni di baby-sitting, e una volta alla settimana i ragazzi leggevano una delle oltre 100 lettere a casa che il loro bisnonno scrisse alla loro bisnonna durante la Seconda Guerra Mondiale. Tutte scritte in corsivo, ovviamente!
Dopo la corsa e l'allenamento mattutino, Patty era nel suo ufficio all'Ivy U alle 7:30 del mattino. Accese il portatile e vide un'e-mail di Mike Madigan, l'amministratore delegato del suo ex datore di lavoro. Si leggeva:
Caro professor Coleman,
Uno dei miei amici golfisti possiede una piccola azienda di gioielli, Galahad Jewelry, a Providence, RI. Una delle unità dell'azienda produce ciondoli in argento per braccialetti portafortuna. Questa unità non sta ottenendo buoni risultati dal punto di vista finanziario. Dopo aver parlato con lui, ho percepito che la produttività è bassa, le scorte sono fuori controllo e i processi non sono snelli.
Potreste visitare la sua fabbrica ed effettuare una verifica? Forse Pete può venire con voi, ma assicuratevi che si comporti bene.
La nota terminava con le informazioni di contatto dell'azienda.
Non solo Pete era disposto ad andare, ma Rob aveva anche un collega alla vicina Brown University che voleva visitare. Pochi giorni dopo il nostro trio si diresse a sud verso Providence con la Buick di Rob.
"Voi non sapete nulla di come si fanno i ciondoli per i braccialetti. Pensate davvero di poterli aiutare?". Rob li prese in giro.
"Ehi, abbiamo qui la grande professoressa Coleman. Può risolvere qualsiasi problema! - Sul serio, ne abbiamo già discusso in passato, la maggior parte dei processi produttivi sono simili. Non mi stupirei se potessimo aiutarli molto", rispose Pete.
La notte prima dell'audit hanno alloggiato in un hotel vicino alla struttura di Galahad. Il mattino seguente sono arrivati alla struttura e hanno incontrato il sovrintendente del sito, Don Smithson. Dopo aver scambiato i convenevoli, Patty e Rob hanno visitato le aree di produzione, stoccaggio, spedizione e amministrazione. A quel punto era già ora di pranzo. Pete era rimasto per osservare la linea di produzione e raccogliere dati sulla produttività. Durante la pausa pranzo, chiesero a Smithson alcuni dati aggiuntivi sulla produzione e sui costi. Poi chiesero a Smithson di concedere loro due ore per elaborare una sintesi dei loro risultati.
Dopo aver eseguito tutti i calcoli necessari, Patty e il suo team prepararono una presentazione in Powerpoint. Smithson aveva riunito alcuni ingegneri di processo e il responsabile della produzione Ervin "Bud" Clark. Clark era un uomo intimidatorio, dai tratti spigolosi e, a quanto pare, dal carattere veloce.
Patty ha iniziato la riunione esaminando i punti di forza dell'operazione. La struttura era così pulita da poter essere definita immacolata. Gli addetti alla produzione sembravano avere un ottimo atteggiamento e la qualità dei ciondoli prodotti era eccellente. Bud Clark era raggiante mentre Patty condivideva queste informazioni. Poi ha passato in rassegna le "opportunità di miglioramento" (OFI).
L'AIF più importante è il tempo di attività della linea. Dai dati che ci avete fornito e da quanto abbiamo raccolto oggi, abbiamo calcolato che il vostro uptime è del 30%", ha esordito Patty.
A questo punto, Clark divenne rosso in viso e chiese: "Cosa intende per tempo di attività, dottor Coleman?".
"Semplicemente il tempo di funzionamento della linea durante un turno di 8 ore", ha risposto Patty.
Clark ora stava tremando di rabbia: "Questo è il più grande insulto che abbia mai subito, le mie linee funzionano quasi al 100% del tempo. Smithson, cacciamo via questi intellettuali della Ivy Tower, ci stanno facendo perdere tempo!", brontolò.
Smithson calmò Clark e poi disse a Patty: "Il trenta per cento mi sembra molto basso, come l'hai calcolato?" chiese.
"L'abbiamo fatto in due modi. Rob e io abbiamo preso le metriche di produzione che ci avete fornito e abbiamo calcolato il tempo di attività, mentre Pete ha monitorato la linea e ha effettuato delle letture; entrambi i metodi hanno prodotto circa il 30%", ha risposto Patty.
A questo punto Bud Clark è esploso: "Le mie linee funzionano quasi al 100% del tempo. Non posso essere convinto del contrario", ha sbottato.
"Dottor Coleman, può condividere alcuni dettagli relativi a come ha calcolato il 30%?". Smithson chiese ragionevolmente.
"Naturalmente. Pete controllava le linee dall'inizio del turno fino alla pausa pranzo. L'orario era dalle 8 alle 13". Dichiarò Patty.
"Beh, si vede subito che non conosci i nostri orari", sbottò Clark, "il pranzo finisce alle 12:30". Era così arrabbiato che il suo viso era rosso e tremava.
"È vero Patty", disse, "lascio che Pete mi spieghi".
"Tecnicamente la pausa pranzo inizia alle 12:00, ma i lavoratori hanno spento le macchine alle 11:48 di oggi. La pausa pranzo dovrebbe terminare alle 12:30, ma gli operai sono tornati alle loro postazioni solo alle 12:45 circa. Hanno quindi impiegato fino alle 12:55 per rimettere in funzione le macchine. Quindi i 30 minuti di pausa pranzo sono stati in realtà 1 ora e 5 minuti", ha spiegato Pete.
"Ragazzi, che apertura di occhi", ha detto Smithson.
Bud Clark sembrò intorpidito, ma poi intervenne: "Non è possibile che quel tempo extra per il pranzo ci dia solo il 30% di tempo libero", ringhiò.
"È vero", disse Pete, "ma la pausa di 15 minuti alle 10:00 era in realtà di 35 minuti".
Ora Smithson si stava agitando con Clark.
"Bud, cosa sta succedendo?" Disse Smithson.
Patty ritenne che fosse giunto il momento di intervenire con qualche commento tranquillizzante.
"Ad essere sinceri, questo tipo di situazione è quello che vediamo nella maggior parte degli audit", ha detto Patty con simpatia.
"Lasciamo che Pete finisca", disse Clark con aria sconsolata.
"Il lavoro inizia alle 8 del mattino, ma la squadra ha iniziato a produrre pezzi solo alle 8:30", ha proseguito Pete. Inoltre, gli allestimenti per i nuovi lavori vengono eseguiti sulla maggior parte delle macchine da due a quattro volte al giorno. In teoria ci vogliono 15 minuti, in pratica più di 45", ha proseguito Pete.
"Quindi con tutti questi tempi di inattività il nostro uptime è solo del 30% circa?". Smithson brontolò.
"Sì", ha risposto Pete.
Patty ha poi mostrato come i dati di produzione degli ultimi 3 mesi supportino il dato del 30% di uptime.
"La buona notizia è che se riuscite ad aumentare la produttività di appena il 10%, i vostri profitti saranno più che raddoppiati", aggiunge allegramente Patty.
"Faccio fatica a crederlo", disse Clark con voce agitata e il volto arrossato.
"Anch'io", ha detto Smithson, "se aumento la produttività del 10%, ho solo il 10% in più di pezzi da vendere, quindi i profitti aumenteranno solo del 10%".
"Questo sarebbe vero se non aveste costi fissi, ma i vostri costi fissi sono elevati. Ogni pezzo in più che vendete porta più fatturato, ma costa meno perché il costo fisso per pezzo è più basso", spiega Patty.
"Ho sviluppato un'equazione che lo dimostra", ha proseguito.
"In questa equazione nimproved è il numero di ciondoli prodotti in un giorno dopo il miglioramento del processo - diciamo che è il 10% in più rispetto alla quantità attuale. Utilizzeremoenoldcome la quantità attuale al giorno.Pu è il prezzo di vendita del ciondolo eCu è il costo del materiale. CostFixed rappresenta i costi fissi", ha spiegato.
"Ho tracciato un grafico dei profitti rispetto all'aumento della produttività a partire dalle metriche di costo e produzione che ci avete fornito. Si noti che i profitti attuali sono di circa 160.000 dollari all'anno. Con un aumento del 10% della produttività, i profitti arriverebbero a circa 360.000 dollari all'anno", continua Patty.
Figura. Grafico di Patty sull'aumento dei profitti rispetto all'aumento della produttività.
Sia Smithson che Clark rimasero seduti sulle loro sedie stupefatti. "Se non riusciamo a migliorare la produttività del 10% dovremmo essere licenziati", rispose Clark con umiltà.
È seguita una discussione su come migliorare la produttività, in gran parte incentrata su come ridurre al minimo o eliminare lo spegnimento delle macchine. Sia Smithson che Clark si sono sentiti stimolati da questa discussione e hanno espresso la loro gratitudine a Patty, Rob e Pete.
"Ha notato qualcos'altro, oltre alla produzione, che potrebbe aiutarci a ridurre i costi?". Chiese Smithson.
"Si potrebbe risparmiare un bel po' con un migliore controllo dell'inventario", ha risposto Rob.
"Questa volta sono fuori dai guai, Smithson", lo stuzzica Clark.
"Il controllo dell'inventario è di mia competenza", concorda Smithson, "cosa hai trovato?".
"Beh, avete molte più scorte di quelle che vi servono. In particolare abbiamo notato un blocco d'argento grande come un forno a microonde nel vostro magazzino. Abbiamo calcolato il suo valore in circa 500.000 dollari. Ho chiesto ad alcune persone che lavorano nell'azienda da oltre 15 anni e mi hanno detto che era lì quando hanno iniziato", ha spiegato Rob.
"Il blocco è così grande e pesante che non siamo mai riusciti a capire come lavorarci e quindi abbiamo rimandato. Le settimane sono diventate mesi e i mesi sono diventati anni", ha risposto tristemente Smithson.
"Inoltre, il reparto spedizioni, sebbene ordinato, aveva più cartoni di spedizione della stessa dimensione che venivano parzialmente utilizzati. Le persone hanno anche commentato che a volte dovevano andare a caccia di articoli per la produzione o la spedizione", ha proseguito Rob.
Smithson si è seduto sulla sua sedia con un'aria triste.
"Dell ha stimato che il costo di una settimana di magazzino è pari a circa l'1% del valore del magazzino, voi avete circa 30 settimane di magazzino. Secondo le nostre stime, i costi di gestione delle scorte sono superiori ai vostri profitti", ha spiegato Rob.
"Ho sempre voluto assicurarmi che non finissimo mai il materiale", ha aggiunto Smithson un po' sulla difensiva.
"È un obiettivo valido, ma si può quasi certamente raggiungere con 5 o al massimo 10 settimane di inventario", ha risposto Rob.
Il gruppo ha quindi iniziato a discutere su come ridurre le scorte e ha delineato un piano. Il nostro trio ha deciso di tornare in sei settimane per verificare i progressi compiuti sia in termini di produttività che di controllo delle scorte.
Durante il viaggio di ritorno alla Ivy University, Rob percepì che Patty e Pete erano un po' pensierosi.
"Ehi voi due, che succede?". Chiese Rob.
"Sembra un Déjà Vu, ancora una volta", ridacchiò Pete.
Patty è d'accordo: "Il primo problema di produttività che il professore ci ha aiutato ad affrontare in ACME era così simile a questo che è sorprendente".
"Quella è stata la prima delle nostre numerose avventure con il professore, ormai troppi anni fa", ha aggiunto Pete.
Patty era d'accordo e Rob notò un piccolo difetto nella sua voce......
Salute,
Dr. Ron
