여러분,
너무 오랜만이네요, 패티와 아이들의 모습을 살펴봅시다.....
새벽 5시 30분이 되자 패티의 알람이 울렸습니다. 어젯밤 학부모회 회의 때문에 오늘은 유난히 피곤했습니다. 그녀는 쌍둥이 아들이 다니는 학교에 더 이상 필기체 글쓰기를 가르치지 않는다는 사실을 알게 되면서 학교에 더 많은 관심을 갖게 되었습니다. 그녀는 그 싸움에 너무 늦었지만 학교에서 긴 나눗셈을 가르치지 않을 것이라는 소식을 들었습니다. 다른 어머니는 그 이유가 긴 나눗셈이 너무 어렵고 계산기로 할 수 있기 때문이라고 말했습니다. 패티는 이 말을 듣고 "화가 치밀어 올랐습니다." 다행히 패티가 학부모회 회의에 참석했을 때 패티와 다른 학부모들은 여전히 긴 나눗셈을 가르치고 있다는 확신을 얻었습니다.
하지만 패티의 아들들은 어머니와 남편의 어머니가 아기를 돌보는 동안 아이들을 가르쳤고, 일주일에 한 번씩 증조할아버지가 2차 세계대전 중 증조할머니에게 쓴 100통 이상의 편지 중 하나를 읽으면서 필기체를 배웠습니다. 물론 모두 필기체로 썼어요!
아침 조깅과 운동을 마친 패티는 오전 7시 30분까지 아이비 유에 있는 사무실로 출근했습니다. 그녀는 노트북을 켜고 전 직장의 CEO인 Mike Madigan이 보낸 이메일을 확인했습니다. 이메일 내용은 다음과 같았습니다:
콜먼 교수님께,
제 골프 친구 중 한 명이 로드아일랜드 프로비던스에서 작은 보석 회사인 갤러해드 주얼리를 운영하고 있습니다. 회사의 한 부서에서 참 팔찌용 실버 참을 생산하고 있습니다. 이 부서는 재정적으로 실적이 좋지 않습니다. 그와 대화를 나눈 후 생산성이 낮고 재고가 통제 불능 상태이며 공정이 간결하지 않다는 것을 느꼈습니다.
그의 공장을 방문하여 감사를 수행해 주시겠습니까? 피트가 같이 갈 수 있을지도 모르니 행동만 잘 지키면 됩니다.
메모는 회사의 연락처 정보로 마무리되었습니다.
피트도 기꺼이 가고 싶었을 뿐만 아니라 인근 브라운 대학교에 방문하고 싶은 동료가 있었기 때문에 며칠 후 우리 세 사람은 Rob의 뷰익을 타고 프로비던스로 향했습니다.
"너희는 참 팔찌의 참을 만드는 것에 대해 아무것도 몰라. 정말 도와줄 수 있다고 생각하세요?" 롭이 놀려댔습니다.
"이봐요, 여기 위대한 콜먼 교수님이 계십니다. 어떤 문제도 해결할 수 있어요! - 진지하게, 우리는 전에 이 문제에 대해 논의한 적이 있는데 대부분의 제조 공정은 비슷합니다. 우리가 많은 도움을 줄 수 있다고 해도 놀라지 않을 겁니다."라고 Pete가 대답했습니다.
이들은 감사 전날 밤 갈라하드 시설 근처의 호텔에 머물렀습니다. 다음 날 아침 시설에 도착한 두 사람은 현장 감독관인 돈 스미슨을 만났습니다. 반갑게 인사를 나눈 후 패티와 롭은 제조, 재고 보관, 배송 및 관리 구역을 둘러보았습니다. 어느덧 점심시간이 되었습니다. Pete는 제조 라인을 지켜보며 생산성 데이터를 수집하기 위해 남아 있었습니다. 늦은 점심 식사 중에 그들은 스미슨에게 추가 생산 및 비용 데이터를 요청했습니다. 그런 다음 스미슨에게 2시간 동안 조사 결과를 요약할 수 있는 시간을 달라고 요청했습니다.
필요한 모든 계산을 미리 수행한 후 패티와 그녀의 팀은 파워포인트 프레젠테이션을 준비했습니다. 스미슨은 프로세스 엔지니어 몇 명과 생산 관리자인 어빈 "버드" 클라크를 모았습니다. 클라크는 날카로운 이목구비에 성질이 급한 것으로 보이는 위협적인 인물이었습니다.
패티는 운영의 강점을 검토하는 것으로 회의를 시작했습니다. 시설은 흠 잡을 데가 없다고 표현할 수 있을 정도로 깨끗했습니다. 생산 직원들의 태도가 매우 훌륭해 보였고, 그들이 생산한 참의 품질도 매우 우수했습니다. 패티가 이 정보를 공유하면서 버드 클락은 환하게 웃었습니다. 그런 다음 그녀는 "개선 기회"(OFI)를 검토했습니다.
"가장 큰 OFI는 라인 가동 시간입니다. 여러분이 제공한 데이터와 오늘 수집한 정보를 바탕으로 가동 시간이 30%라는 계산이 나왔습니다."라고 Patty가 시작했습니다.
이 말에 클락은 얼굴이 빨개지며 "콜먼 박사님, 가동 시간이라니 무슨 뜻이죠?"라고 물었습니다.
패티는 "8시간 교대 근무 동안 라인이 가동되는 시간만 계산하면 됩니다."라고 대답했습니다.
클라크는 이제 분노에 치를 떨며 "이건 내가 겪어본 것 중 가장 큰 모욕입니다. 스미슨, 이 아이비 타워의 지성들을 내쫓아 버리자고요. 시간 낭비만 하고 있어요!" 그는 투덜거렸습니다.
스미슨은 클라크를 진정시킨 다음 패티에게 "30%는 매우 낮은 것 같은데 어떻게 계산한 거죠?"라고 물었습니다.
"두 가지 방법을 사용했습니다. Rob과 저는 여러분이 제공한 생산 메트릭을 사용하여 가동 시간을 계산했고, Pete도 라인을 모니터링하고 수치를 측정했는데 두 가지 방법 모두 약 30%의 수치를 얻었습니다."라고 Patty가 대답했습니다.
이에 대해 버드 클락은 "내 대사는 거의 100% 실행된다"며 "그렇지 않다는 건 도저히 납득할 수 없다"고 분통을 터뜨렸습니다.
"콜먼 박사님, 30%를 어떻게 계산했는지 자세히 설명해 주시겠습니까?" 스미슨은 합리적으로 물었습니다.
"물론이죠. 피트는 근무 시작부터 점심시간까지 라인을 모니터링했습니다. 시간은 오전 8시부터 오후 1시까지였습니다." 패티가 말했습니다.
"글쎄요, 당신이 우리 일정을 모른다는 것을 바로 알 수 있군요." 클라크는 "점심은 12시 30분에 끝납니다."라고 화를 냈습니다. 그는 너무 화가 나서 얼굴이 빨개지고 몸을 떨고 있었습니다.
"맞아요, 패티"라고 말하며 "피트에게 설명할게요"라고 말했습니다.
"기술적으로 점심시간은 정오 12시에 시작되지만, 오늘 오전 11시 48분에 작업자들이 기계를 멈췄습니다. 점심시간은 오후 12시 30분에 끝나야 하지만 근로자들은 오후 12시 45분이 다 되어서야 자기 자리로 돌아왔습니다. 그런 다음 오후 12시 55분이 되어서야 기계가 다시 작동하기 시작했습니다. 그래서 30분의 점심시간이 실제로는 1시간 5분이 걸렸습니다."라고 Pete는 설명합니다.
스미슨은 "정말 놀랍습니다."라고 말했습니다.
버드 클락은 멍한 표정을 짓다가 "점심 시간이 길어져서 가동 시간이 30%밖에 안 된다는 건 말도 안 돼요"라고 윽박지르며 목소리를 높였습니다.
"사실입니다. 하지만 오전 10시에 15분간 쉬는 시간은 실제로는 35분이었습니다."라고 Pete는 말합니다.
이제 스미슨은 클라크에게 흥분하고 있었습니다.
"버드, 무슨 일이야?" 스미슨이 물었습니다.
패티는 차분한 멘트가 필요한 때라고 생각했습니다.
패티는 "솔직히 이런 상황은 대부분의 감사에서 흔히 볼 수 있는 일입니다."라고 동정적으로 말했습니다.
"피트가 끝내게 놔두죠." 클라크가 침울하게 말했습니다.
"작업은 오전 8시에 시작하지만 팀은 거의 8시 30분이 되어서야 부품을 만들기 시작했습니다."라고 Pete는 계속 설명합니다. 또한 대부분의 기계에서는 하루에 2~4회 정도 새로운 작업을 위한 셋업이 수행됩니다. 이론적으로는 15분 정도 걸리지만 실제로는 45분 정도 걸립니다."라고 Pete는 설명합니다.
"그럼 이 모든 다운타임으로 인해 가동 시간이 30% 정도밖에 안 된다는 건가요?" 스미슨은 신음했습니다.
"네." Pete가 대답했습니다.
그런 다음 Patty는 지난 3개월간의 생산 데이터가 어떻게 30% 가동 시간 수치를 뒷받침하는지 보여주었습니다.
"좋은 소식은 생산성을 10%만 높일 수 있다면 수익이 두 배 이상 증가한다는 것입니다."라고 패티는 유쾌하게 덧붙였습니다.
"믿기 어려운 일입니다." 클라크가 흥분한 목소리와 붉어진 얼굴로 말했습니다.
스미슨은 "나도 그렇다"며 "생산성을 10% 높이면 판매할 부품이 10%만 더 늘어나기 때문에 수익은 10%만 올라갈 것"이라고 말했습니다.
"고정비가 없다면 고정비가 높다는 말이 맞을 것입니다. 부품을 추가로 판매할 때마다 더 많은 수익이 발생하지만 부품당 고정 비용이 낮기 때문에 제작 비용은 더 적게 듭니다."라고 Patty는 설명합니다.
"저는 이것을 보여주는 방정식을 개발했습니다."라고 그녀는 이어서 말했습니다.
"이 방정식에서 n개선은 프로세스 개선 후 하루에 생산되는 참의 개수로, 현재보다 10% 더 많다고 가정해 보겠습니다. 여기서는 현재 하루 생산량을 사용하겠습니다.Pu는 참을 판매하는 가격이고Cu는 재료비입니다. CostFixed는 고정 비용을 나타냅니다."라고 설명했습니다.
"여러분이 제공한 비용 및 생산 메트릭을 바탕으로 수익과 생산성 증가를 그래프로 그려 보았습니다. 현재 수익은 연간 약 16만 달러 수준입니다. 생산성이 10%만 증가해도 수익은 연간 약 36만 달러로 증가합니다."라고 Patty는 계속 설명합니다.
그림. 패티의 수익 증가율 대 생산성 증가율 그래프.
스미슨과 클라크는 모두 멍한 표정으로 의자에 앉았습니다. "생산성을 10% 향상시키지 못하면 해고해야 합니다."라고 Clark이 겸손하게 대답했습니다.
그 후 생산성 향상 방법에 대한 토론이 이어졌는데, 그 중 대부분은 기계가 꺼지는 것을 최소화하거나 없애는 방법에 초점을 맞추었습니다. 스미슨과 Clark은 이 토론을 통해 활력을 얻었으며 Patty, Rob, Pete에게 감사의 마음을 전했습니다.
"생산 외에 비용 절감에 도움이 될 만한 다른 사항은 없나요?" 스미슨이 물었습니다.
"재고 관리를 개선하면 상당한 비용을 절감할 수 있습니다."라고 Rob은 대답했습니다.
"이번 스미슨 사건은 제가 책임질게요."라고 Clark은 놀렸습니다.
스미슨은 "제가 재고 관리를 맡고 있습니다."라고 말하며 "무엇을 찾았나요?"라고 물었습니다.
"필요한 것보다 훨씬 많은 재고를 보유하고 있군요. 특히 창고에 전자렌지만큼 큰 은덩어리가 있는 것을 발견했습니다. 저희는 그 가치를 약 50만 달러로 계산했습니다. 회사에 15년 이상 근무한 직원들에게 물어보니 처음 시작할 때부터 있었다고 하더군요."라고 Rob은 설명합니다.
"블록이 너무 크고 무거워서 어떻게 처리해야 할지 몰라 미루기만 했습니다. 몇 주가 몇 달이 되고 몇 달이 몇 년으로 늘어났습니다."라고 스미슨은 안타깝게 대답했습니다.
"또한 배송 부서는 깔끔하긴 했지만 같은 크기의 배송 상자가 여러 개 있었는데 부분적으로만 사용되었습니다. 또한 생산이나 배송에 필요한 물품을 찾아야 하는 경우도 있었습니다."라고 Rob은 설명했습니다.
스미슨은 침울한 표정으로 의자에 앉았습니다.
"Dell은 1주 분의 재고 비용이 재고 가치의 약 1%라고 가정했을 때 약 30주 분의 재고를 보유하고 있는 것으로 추정합니다. 재고 보유 비용이 수익보다 더 큰 것으로 추정됩니다."라고 Rob은 설명합니다.
"저는 항상 자료가 부족하지 않도록 하고 싶었습니다."라고 스미슨은 약간 방어적으로 덧붙였습니다.
"가치 있는 목표이지만, 5주 또는 최대 10주의 인벤토리로 거의 확실하게 달성할 수 있습니다."라고 Rob은 대답했습니다.
그런 다음 그룹은 재고를 줄이는 방법에 대해 논의하기 시작했고 계획의 윤곽을 잡았습니다. 우리 세 사람은 6주 후에 다시 모여 생산성과 재고 관리 모두에서 진전을 이루기로 합의했습니다.
아이비 대학으로 돌아오는 차 안에서 롭은 패티와 피트가 약간 생각에 잠겨 있는 것을 느꼈습니다.
"안녕하세요, 두 분, 무슨 일이세요?" 롭이 물었습니다.
"데자뷰가 다시 반복되는 것 같습니다."라고 Pete는 웃으며 말했습니다.
패티는 "ACME에서 교수님이 처음 도와주신 생산성 문제가 이 문제와 너무 비슷해서 놀라웠어요."라고 말했습니다.
"그것은 교수님과 함께한 수많은 모험 중 첫 번째 모험이었고, 지금은 너무 오래 전의 일입니다."라고 Pete는 덧붙였습니다.
패티는 동의했고, 롭은 그녀의 목소리에 약간의 캐치가 있다고 언급했습니다......
건배,
론 박사
