Gente,
Le avventure di Patty e Rob continuano.......
Rob si alzò di scatto dal letto. Aveva la terribile sensazione di aver dormito troppo per un appuntamento importante. I suoi occhi trovarono subito l'orologio che segnava le 10:30!
"Aspetta un attimo!", pensò, "è domenica".
Guardò Patty che dormiva pacificamente e decise di lasciarla dormire. Erano stati due mesi difficili. Da quando avevano proposto di aumentare il tempo di attività a più del 60% su due "linee sperimentali", lavoravano per 90 ore a settimana. Sentivano di dover monitorare costantemente due linee, per assicurarsi che le cose andassero bene. Sono soddisfatti di aver raggiunto il 68,8% di uptime in un periodo di due mesi, rispetto alla media aziendale del 30,4%, che è comunque molto buona.
Il giornale locale ha saputo di questo sforzo e ha scritto un articolo sul lavoro di Rob e Patty. L'articolo era ben scritto e molto elogiativo sia per lui e Patty che per ACME. Sam Watkins, il direttore generale del sito, è stato molto soddisfatto delle buone relazioni pubbliche. Anche le foto di accompagnamento erano molto belle.
La grande sorpresa è arrivata martedì scorso. "Sixty Minutes" ha chiamato e ha detto che voleva fare un segmento su "Gli Stati Uniti competono con l'Estremo Oriente nella produzione di elettronica". Nell'accettare di essere intervistati, Rob e Patty hanno insistito per includere i membri del loro team ACME. Inoltre, hanno ritenuto giusto includere gli sforzi di Rita, del loro fornitore di stampanti stencil e forni a rifusione, e di States, il loro collega della società di posizionamento dei componenti. E non potevano dimenticare Eric, del fornitore di pasta saldante di ACME. Queste tre persone hanno aiutato Rob e Patty e il loro team a sviluppare il piano per raggiungere il 60+% di uptime.
Uno shock ancora maggiore è arrivato quando la troupe di Sixty Minutes ha comunicato che Andy Grove avrebbe partecipato al segmento a causa del suo recente articolo su Business Week, Come l'America può creare posti di lavoro
Grove ha insistito che, per partecipare al pezzo, voleva visitare ACME per vedere cosa stavano facendo Rob e Patty. Questa settimana, quindi, la troupe di Sixty Minutes ha visitato lo stabilimento di ACME, così come Rita, States, Eric e ora "Andy".
"Forse dovremmo chiamarlo signor Grove", pensò Rob.
Rob aveva proposto a lui e a Patty di andare da Berdick's nella vicina Walpole, NH, per un brunch domenicale e poi per giocare a golf. Rob dovette ridere, era metà luglio e lui e Patty avevano giocato a golf 27 volte (lei teneva un foglio di calcolo), lui l'aveva battuta 14 volte e lei era arrabbiata. Anche durante le loro settimane di 90 ore si prendevano una pausa tre volte alla settimana per giocare a 9 buche.
Lunedì si sono incontrati con il GM del sito, Sam Watkins, per discutere di ciò che avrebbero detto a Sixty Minutes.
La domenica di Rob e Patty è stata deliziosa. Il brunch è stato delizioso e rilassante ed entrambi hanno giocato bene a golf, con un 68 di Patty che ha battuto il 69 di Rob.
Sembrava un attimo e Rob e Patty erano nell'ufficio di Sam.
"Assicuratemi solo che questa cosa di Sixty Minutes non è un'esposizione che metterà in imbarazzo la ACME o mi farà finire in prigione", ha scherzato.
Patty prese l'iniziativa e spiegò cosa avevano fatto. Hanno istruito gli operatori sull'importanza dei tempi di attività della linea, hanno lavorato con Rita, States ed Eric per sviluppare un piano che garantisse tempi minimi di inattività non programmata. Hanno dovuto ordinare pezzi di ricambio e pasta per saldare in più per garantire che non ci fossero interruzioni dovute a carenze di pezzi o di pasta. Una cosa ovvia è che avrebbero usato una quantità di pasta per saldare due volte o più del normale. Le due linee dell'esperimento ad alta operatività hanno avuto una media di un cambio al giorno, in linea con l'attività di ACME.
Inoltre, hanno aumentato la manutenzione ordinaria di tutte le macchine. Sia la manutenzione che l'aggiunta di pezzi di ricambio hanno comportato un aumento dei costi, ma si è trattato di effetti di secondo ordine rispetto al drastico aumento dei profitti dovuto a un tempo di attività di quasi il 70%.
La preparazione dei tre lavori successivi per ogni linea è stata meticolosa, in modo da ridurre al minimo i tempi di allestimento. I rack di alimentazione sono stati ampiamente utilizzati per ridurre al minimo i tempi di preparazione per i cambi di produzione. Inoltre, è stata utilizzata la giunzione a nastro per ridurre al minimo i tempi di assistenza per il posizionamento dei componenti. L'aiuto degli Stati Uniti è stato fondamentale nella parte di posizionamento dei componenti, ha sottolineato Rob.
Patty ha poi descritto come Rita li abbia aiutati a sviluppare tempi di assistenza minimi per il processo di stampa di stencil. Il forno a rifusione presentava le minori preoccupazioni in termini di assistenza o di tempi di inattività non programmati.
La pasta saldante scelta era robusta, con un'ottima risposta alle pause, un'eccellente adesività e un minimo slump. La pasta aveva anche i migliori risultati nel ridurre al minimo i difetti come Head-in-Pillow e Graping. Anche Eric ha partecipato con entusiasmo all'iniziativa.
Patty ha detto che il loro collega, Phil, aveva accettato di monitorare il tempo di attività di due linee standard durante i due mesi di prova, per confrontare le metriche dei tempi di inattività con l'esperimento ad alto tempo di attività. Questi sarebbero stati i "controlli" sperimentali.
Ha quindi mostrato i dati di uptime delle due linee ad alto uptime e delle linee di controllo di Phil. Le linee di controllo avevano il rispettabile 30% di uptime di ACME, ma le linee ad alto uptime avevano quasi il 70% di uptime. Rob ha poi spiegato tutte le cose che il team ha fatto per ridurre al minimo i tempi di inattività, per lo più di buon senso. Sam era particolarmente interessato a una categoria di tempi di inattività.
"Che cos'è il tempo di galleggiamento?" Chiese Sam.
"È il tempo in cui la linea non funziona a causa di un errore non pianificato", ha risposto Rob.
"Può fare un esempio?", chiese Sam.
"Certo, sai che abbiamo un approccio piuttosto organizzato agli allestimenti?". Rob rispose.
"Intendi il nostro uso di lavagne bianche per scrivere tutte le cose necessarie per i prossimi 3 lavori su ogni linea?". Sam tornò.
"Sì, questa è una delle nostre maggiori fonti di problemi", ha risposto Rob. E continua: "Qualcuno scrive di avere lo stencil per il lavoro successivo, quando invece pensa di sapere dove si trova. Quando arriva il momento di fare quel lavoro, lo stencil non si trova e si perde un'ora".
"Phil ha anche notato un caso in cui un lavoro è stato terminato su una linea alle 11:15, ma poiché il pranzo era alle 12:00, il cambio per il nuovo lavoro è iniziato solo dopo pranzo. Quarantacinque minuti persi per sempre", ha aggiunto Patty.
Sam ha boccheggiato.
"Quindi stiamo perdendo più del 25% di tempo di attività a causa di un "fallimento"?". Sam chiese debolmente.
"Secondo il professore, è un fenomeno endemico nell'industria", interviene Patty. "Ha coniato il termine 'Floundering time'", ha proseguito.
Sam ha poi detto che i "contabili" di ACME sono rimasti molto colpiti dalle due linee ad alto tempo di attività. L'amministratore delegato di ACME vuole uno sforzo concertato per passare tutte le linee di assemblaggio di ACME in Nord America a prestazioni con tempi di attività più elevati. Produrre in Nord America significherebbe anche evitare 2-4 settimane di trasporto dall'Estremo Oriente. Patty, Rob e il loro "team" devono formare un nuovo gruppo in ACME per questo scopo. Patty sarebbe stata il direttore del gruppo.
Mentre la riunione stava per concludersi, Sam chiese quali sorprese Patty e Rob avessero avuto durante l'esperimento.
Rob ha poi aggiunto: "Si tratta di una questione di tempi morti. Abbiamo scoperto che anche tra gli ingegneri nessuno apprezzava il valore di un'ora di produzione. Abbiamo chiesto a un gruppo di operatori quanto valesse un'ora di produzione e le cifre variavano da 50 a 500 dollari. ACME lavora su due turni con un tempo di attività del 30%, pari a circa 1500 ore all'anno. La nostra linea tipica produce 30 milioni di dollari all'anno, vale a dire 20.000 dollari per ora di produzione. Quando lo abbiamo comunicato agli operatori, i tempi di inattività sono diminuiti notevolmente".
Patty ha aggiunto: "L'altra cosa che abbiamo visto è che è necessario un "cane da guardia". Se non c'è qualcuno che sorveglia costantemente le cose, i tempi di inattività e di assistenza aumentano. Dato che la produttività raddoppia con una linea ad alta operatività, il costo aggiuntivo di un guardiano è insignificante".
Epilogo: Il segmento dei sessanta minuti fu un grande successo. Patty fu nominata Direttore della produttività aziendale, ma le fu anche chiesto di gestire Pete, che avrebbe preso il suo vecchio gruppo. Nessuno sembrava preoccuparsi del fatto che Patty fosse il capo di Rob, tranne forse Rob!
Salute,
Dr. Ron
