Les gens,
On dirait que Patty a été très occupée...
Patty ne se souvenait pas avoir eu une semaine aussi chargée. Elle venait tout juste de rentrer vendredi après avoir participé à un comité d'évaluation des projets statistiques réalisés par les cadets de West Point. Ensuite, Rob et elle ont dû installer leur sapin de Noël. Le samedi, sa famille s'était rendue à Woodstock, dans le Vermont, pour le Wassail Weekend. Ses jeunes garçons étaient très excités à l'idée de voir le défilé. À l'ère des tablettes et des smartphones, ce défilé non mécanisé (tout était tiré par des chevaux) était un changement bienvenu. Le dimanche, elle et Rob avaient participé à une chorale chantantle Messie.
Chaque fois qu'elle chantait Messiah, elle s'émerveillait que Haendel ait pu créer son chef-d'œuvre en seulement 24 jours !
Mais aujourd'hui, c'était lundi, et alors qu'elle tournait dans le parking de l'école d'ingénieurs de l'université Ivy, elle venait de terminer l'écoute de la cassette audio du nouveau livre d'Henry Kissinger , World Order. Elle était stupéfaite par la profondeur des réflexions de Kissinger sur l'ordre mondial. Elle espérait que nos politiciens liraient ce livre.
En arrivant à son bureau, elle s'est plongée dans le premier des 108 e-mails. Au milieu de la pile se trouvait une demande d'une entreprise locale qui souhaitait améliorer son processus de soudage à la vague. Après l'avoir lu, elle a envoyé un SMS à Pete pour lui demander de venir la voir. Pete est arrivé juste au moment où elle terminait le dernier e-mail.
« Salut, professeur, comment ça va ? » demanda Pete d'un ton enjoué.
« Pour la première fois, j'ai su quelque chose avant toi », taquina Patty.
« Une entreprise locale, à Thetford, dans le Vermont, a besoin d'aide pour le soudage à la vague. Pouvez-vous l'aider ? » a poursuivi Patty.
« Bien sûr ! Avec plaisir. Quels sont les détails ? » demanda Pete.
« Aucun, juste de mauvais rendements », répondit Patty.
« Que pariez-vous que c'est un préchauffage insuffisant ? » a déclaré Pete.
« Vous avez probablement raison. Mais pourquoi ne pas leur remettre le tableau des facteurs critiques de réussite du soudage à la vague (voir figure 1) que nous avons élaboré il y a quelques années, après leur avoir donné quelques explications ? », suggéra Patty.
Figure 1. Page 1 du document « Wave Soldering Critical Success Factors » (Facteurs critiques de réussite du soudage à la vague). La page 2 n'est pas affichée. Si vous souhaitez en obtenir une copie, envoyez-moi un message à l'adresse [email protected].
Par le passé, Patty et Pete avaient souvent discuté du fait que le préchauffage insuffisant posait souvent problème avec les circuits imprimés modernes assemblés par soudage à la vague. De nombreux circuits imprimés modernes ont une masse thermique importante et, souvent, la machine de soudage à la vague ne dispose pas de chauffages supérieurs pour aider à préchauffer les cartes. Cette situation posait souvent problème lorsque l'entreprise avait beaucoup d'expérience avec les cartes légères et passait ensuite à des cartes lourdes.
« Comment s'est passé ton voyage à West Point ? » demanda Pete.
« Les élèves ont tous fait un excellent travail sur leurs projets de statistiques. Je n'ai jamais été appelée « madame » autant de fois », dit Patty en riant.
« L'intervention la plus intéressante était celle d'un étudiant qui a effectué une analyse SPC sur certaines données d'assemblage électronique. Il y avait quelque chose de familier chez lui... puis j'ai vu son badge, « Madigan ». C'est le fils de Mike Madigan, Mark », a expliqué Patty.
« Le monde est petit. On dirait qu'il a appris de son père, qui a appris de toi », dit Pete en riant.
Pete est parti quelques minutes plus tard. Dans l'un des e-mails que Patty venait de terminer, un employé d'une entreprise de Boston se trouvait sur le campus. Il lui demandait s'il pouvait la rencontrer à 10h30 pour discuter d'un projet DFM. Elle avait répondu par l'affirmative. Cette demande tombait à point nommé, car elle était justement en train de mettre la touche finale à une série de conférences sur le sujet.
Patty jeta un coup d'œil à sa montre ; il était 10 h 25. Elle entendit frapper à sa porte et un grand gaillard d'une trentaine d'années passa la tête par l'entrebâillement.
« Bonjour, professeur Coleman, ici Don Jenson. Est-ce toujours le bon moment ? » demanda Jensen.
« Bien sûr. Entrez », répondit Patty.
« Je travaille pour Vistion Medical Devices », commença Jenson.
« Notre activité est en plein essor et nous fabriquons des appareils de plus en plus complexes. Il y a deux ans, nous étions 500 employés, aujourd'hui nous sommes 1 200 et nous nous dirigeons vers les 2 000 », explique Jenson.
« Comment se porte votre programme DFM actuellement ? » demanda Patty.
« Inexistant », répondit Jenson.
Patty gémit intérieurement. Elle s'étonnait qu'une entreprise prospère puisse être compétitive sans programme DFM.
« C'est précisément parce que notre programme n'existe pas que je suis ici. Deux de mes collègues et moi-même avons été chargés de mettre en œuvre le DFM, mais le PDG nous a imposé certaines restrictions. Nous espérons que vous pourrez nous aider à surmonter ces difficultés », a déclaré Jenson avec optimisme.
« Je suis ravie de vous aider, mais quelles sont les restrictions ? » demanda Patty.
« J'ai une liste. Je vais vous montrer », répondit Don.
Jensen déplia une feuille de papier intitulée « Restrictions DFM » devant Patty. Huit restrictions y étaient énumérées :
- Seules trois personnes seront impliquées dans le processus DFM. Aucune autre personne ne sera dérangée par sa mise en œuvre.
- La conception des produits continuera à être le moteur de la fabrication.
- Aucun fournisseur ne sera impliqué dans le processus DFM, car ils exigeront probablement un supplément.
- Aucun processus de fabrication établi ne sera modifié.
- Le contrôle des pièces et des stocks ne doit pas faire partie du DFM.
- Les directives de conception doivent être établies par l'ingénierie de conception.
- Le programme DFM doit soutenir l'externalisation de 50 % de la production vers la Chine en deux ans.
- Les réductions de coûts et les améliorations de la qualité doivent se poursuivre.
Patty était abasourdie. Elle fixa Jensen pendant un moment, ne sachant pas quoi dire.
Enfin, elle demanda : « Dave, que penses-tu de ces restrictions ? »
« Eh bien, d'après le peu que j'ai appris sur le DFM, il semble que tous ces points, sauf un, vont à l'encontre de l'esprit du DFM », a répondu Jensen.
« Je suis d'accord. Seul le point 8 est cohérent avec une stratégie DFM », a déclaré Patty. Puis Patty a gloussé : « On pourrait presque dire que cette liste contient toutes les choses à ne pas faire dans un plan DFM. »
« S'il y a une chose qui caractérise le DFM, c'est bien l'implication de l'ensemble de l'entreprise : développement de produits, fabrication, approvisionnement, qualité, fournisseurs et même expédition. Il est impossible de mettre en place un programme DFM efficace sans l'implication totale de tous les acteurs du cycle de vie du produit. Le plus important est l'engagement passionné du PDG en faveur du DFM », résume Patty.
Patty a ensuite prêté quelques livres à Jensen et élaboré un plan d'étude pour lui. Après s'être familiarisé avec le DFM, il élaborerait le type de plan approprié et, si nécessaire, Patty l'aiderait à le vendre au PDG.
Alors qu'ils terminaient, Patty a ressenti le besoin d'approfondir le sujet de l'externalisation.
« Je suis en train de préparer un cours sur les effets négatifs de l'externalisation. Ce sujet est bien traité dans l'ouvrage «Design for Manufacturability and Concurrent Engineering »(Conceptionpourla fabricabilité et ingénierie simultanée) du Dr David M. Anderson », a commencé Patty.
« Anderson souligne que l'externalisation enfreint presque tous les principes du DFM, car les équipes de développement, de fabrication, de qualité et d'approvisionnement sont séparées par des milliers de kilomètres, plusieurs fuseaux horaires et des langues et cultures différentes. Étant donné qu'une grande partie du coût final d'un produit réside dans les modifications techniques, les économies réalisées en main-d'œuvre sont généralement plus que compensées par les modifications techniques et les frais d'expédition. De plus, la plupart des gens ne tiennent pas compte du coût énorme lié à la gestion de la fabrication externalisée », résume Patty.
« C'est peut-être pour cela que j'entends sans cesse parler de « relocalisation », a répondu Jensen.
« Il existe même une initiative appelée« Reshoring Initiative » qui vise à encourager le retour des emplois aux États-Unis », a déclaré Patty.
Lorsque Jensen quitta son bureau, Patty était heureuse d'avoir pu l'aider, mais elle sentait qu'il avait une tâche difficile devant lui. Le fait que le DFM soit un mode de vie pour tous les membres d'une entreprise et, surtout, que l'externalisation ne fasse pas partie du DFM n'était toujours pas compris.
Santé,
Dr. Ron
