Gente,
Sembra che Patty sia un po' giù....
Un triste evento è accaduto vicino a casa sua. Il cerbiatto nato qualche settimana fasembra essere stato ucciso, molto probabilmente da un orso. Un vicino ha notato quella che sembrava essere una zampa del cerbiatto. Anche se fa parte della natura, Patty, Rob e i due ragazzi erano sconvolti. Patty ha dovuto togliersi questo pensiero dalla testa mentre guidava verso Ivy U.
Aveva appena finito di leggere un libro che doveva essere discusso nel club informale del libro che lei, Rob, Pete e il professore tenevano una volta al mese a pranzo. Patty prendeva in giro gli altri dicendo che avevano scelto troppi libri sulla Seconda guerra mondiale, ma doveva ammettere che Un soldato semplice era affascinante. È la storia della Seconda guerra mondiale vista attraverso gli occhi di un giovane soldato tedesco astuto, ma comune e non istruito. Non aveva alcuno scrupolo politico, faceva semplicemente il suo dovere e visse per raccontare una storia avvincente.
Figura 1. A Simple Soldier è un'ottima lettura per gli appassionati della Seconda Guerra Mondiale.
Dopo l'incontro del "club del libro", hanno deciso di discutere i risultati della revisione dei processi produttivi e aziendali di ACME. processi produttivi e commerciali di ACME per capire perché la qualità fosse in calo e i costi in aumento.
Il professore si era impegnato a rivedere i piani di snellimento, qualità e produttività dell'azienda. Ha accettato di parlare per primo.
"Per cominciare, i dirigenti con cui dovevo incontrarmi hanno rinviato tre volte , trovo che questo inizio infausto sia molto eloquente", ha esordito il professore.
"In che senso?" Chiese Patty.
"Suggerisce che il team di senior management sta mettendo in pratica ciò che Phil Crosby ha chiamato 'Hockey Management', ovvero la gestione a campione di una crisi dopo l'altra senza un piano a lungo termine. Le mie visite programmate sono state interrotte dalle crisi", ha risposto il professore.
"Lo sapevo! Quei perdenti potrebbero rendere sgradevole mangiare una coppa di gelato", brontolò Pete.
Patty lo fulmina con lo sguardo.
"Allora, quando finalmente vi siete incontrati, com'è andata?". Chiese Rob.
"Beh, avevano delle belle diapositive in PowerPoint®", ridacchiò il professore.
"Inoltre, anche durante la riunione, per tre volte sono arrivate persone con nuove crisi", ha sospirato il professore.
E ha proseguito: "Dopo 45 minuti di mie domande, in un certo senso, hanno ceduto e hanno ammesso che stavano semplicemente gestendo la "tirannia dell'urgenza". tirannia dell'urgenza"." Il professore sospirò di nuovo.
"Cos'è la 'tirannia dell'urgenza'?". Chiese Rob.
"È quando si passa da una crisi urgente all'altra così tanto che non si ha mai tempo per fare ciò che è importante", ha risposto Patty.
"Sì, e il fatto di non fare mai le cose importanti assicura che non si impostino mai i processi disciplinati e i flussi di lavoro che ridurranno al minimo questo tipo di crisi", ha proseguito il professore.
"Capisco. Quindi si finisce in un circolo vizioso di crisi su crisi?". Chiese Pete.
"Esattamente", rispose il professore.
"Ehi, mi viene in mente un esempio. Supponiamo che vi serva una nuova pasta saldante per la stampa di elementi estremamente fini, come i passivi 01005. Non vi prendete il tempo di eseguire una corretta valutazione del processo della pasta saldante perché siete troppo occupati, ma vi limitate a seguire il consiglio di un amico che vi dice che la pasta in questione è buona. Alla fine la pasta produce molti problemi che dovete risolvere quotidianamente e siete sempre in difficoltà. Se aveste fatto una valutazione all'inizio, avreste ridotto al minimo le crisi future", ha aggiunto Pete.
"Esattamente", concordò il professore.
Rob e Pete hanno poi esaminato le loro scoperte. Dopo aver controllato diverse linee di assemblaggio, hanno notato che:
- Scarsa pianificazione per un lavoro futuro quando era in corso un lavoro attuale
- Gli operatori spengono le linee per il pranzo
- Perdita di tempo tra un lavoro e l'altro a causa dell'impossibilità di reperire componenti o stencil
- Nessuna urgenza di rimettere in funzione una linea se questa si interrompe per un motivo non programmato
- Gli operatori non sanno come far funzionare l'attrezzatura
- Elevato turnover dei dipendenti
- Operatori che modificano le impostazioni dell'apparecchiatura
- PCB parzialmente assemblati in attesa di un futuro processo in officina
- Procedure di manipolazione della pasta saldante inadeguate
- Alcuni operatori non hanno alcuna formazione
Finalmente fu il turno di Patty di fare rapporto.
"Ehi, ragazzo. Stavo aspettando di sapere se trattano la pasta saldante come una merce. Voglio la mia coppa di gelato", mi stuzzicò Pete.
Pete e Patty avevano fatto una scommessa. Poiché Patty aveva lasciato ACME solo da pochi anni, era certa che l'azienda continuasse a considerare la pasta saldante come una base importante per un assemblaggio elettronico di successo. Scommise quindi con Pete una coppa di gelato che questa pratica era ancora in vigore.
"Beh, Pete vince una coppa di gelato", sospirò Patty. "Ho incontrato il vicepresidente dell'ufficio acquisti e mi ha confermato che, circa 9 mesi fa, hanno invitato tutti i fornitori di materiali e attrezzature e hanno fatto una gara di prezzi. Hanno vinto i fornitori con i prezzi più bassi. Molti dei fornitori affermati si sono rifiutati di partecipare, ritenendo la cosa arrogante. Poiché ero in visita di accertamento, mi sono limitato a fare domande e a non discutere con lei. Ma il mio sconforto era difficile da nascondere, soprattutto quando mi ha detto che l'azienda utilizzava esclusivamente la pasta saldante XctaPrint, grazie al suo basso costo", ha riassunto Patty.
Figura 2. I materiali e le attrezzature per l'assemblaggio dell'elettronica non sono prodotti di base. Il successo dell'assemblaggio dipende dalle loro prestazioni.
Pete e Rob erano sbalorditi.
"Di tutte le paste che abbiamo provato in passato, questa è stata la peggiore!". Pete gemette.
"È incredibile che stiano facendo così bene con quella pasta", ha aggiunto Rob.
"Ho anche scoperto che, da quando ce ne siamo andati, tutte le lean six sigma e le valutazioni della pasta saldante e delle attrezzature, nonché il monitoraggio della produttività e della qualità sono praticamente scomparsi", ha aggiunto Patty.
Il professore ha commentato: "Il vostro vecchio reparto ha compiuto questi sforzi in modo ammirevole". "La cosa più difficile nel lean six sigma è sostenere i processi migliorati. Sembra che questa sia stata una delle principali carenze", ha proseguito.
"Avranno bisogno di un punto di riferimento per affrontare tutti questi problemi. Il punto focale deve essere un tecnico forte, in grado di lavorare anche con persone che potrebbero avere opinioni contrarie", ha aggiunto Patty.
"Sembra un lavoro per Patty Coleman", ha scherzato Pete.
"Che ne dici di Mary Becker?" Rob suggerì.
Mary stava terminando il suo dottorato in ingegneria industriale con una specializzazione in scienze dei materiali e aveva accennato a tutti e quattro di essere alla ricerca di un lavoro.
Tutti sorrisero e convennero che Mary era stata una scelta saggia. Era bravissima dal punto di vista tecnico e aveva anche forti capacità gestionali e umane.
Epilogo:
Patty contattò Mike Madigan e gli suggerì di assumere Mary Becker come punto di riferimento per un piccolo gruppo che facesse capo a Mike. La missione del gruppo sarebbe stata quella di resuscitare i processi di lean, qualità e redditività che Patty, Pete, Rob e alcuni altri avevano sviluppato in ACME e che erano caduti in disuso.
Ha sottolineato che sostenere questo tipo di iniziative è di solito più difficile che realizzarle. Patty ha sottolineato che questo sforzo deve avere il sostegno di Mike e che l'impegno di Mike deve essere compreso da tutta l'azienda. Patty ha convenuto che lei, il Professore, Pete e Rob avrebbero consigliato Mary in questo sforzo.
Alla fine, non ha potuto fare a meno di insegnare a Mike che i materiali e le attrezzature per l'assemblaggio non devono essere considerati alla stregua di merci. I materiali e le attrezzature devono essere valutati per il loro impatto sulla qualità e sulla produttività. Spesso materiali e attrezzature leggermente più costosi, nel lungo periodo, sono associati a una maggiore redditività grazie al loro impatto positivo sul tasso di produzione del produttore, sulla resa del primo passaggio, sulla qualità dei prodotti finiti, sulla reputazione e sul marchio.
Salute,
Dr. Ron
