Les gens,
Notre trio poursuit son aventure :
Tandis que Patty, le professeur et Pete se déplaçaient autour du produit partiellement achevé, Patty a remarqué des panneaux partout qui proclamaient : "Être à l'écoute de nos clients est notre plus grand atout" : "Être à l'écoute de nos clients est notre plus grand atout".
Pete commente : "Cet endroit est tellement encombré de produits partiellement construits qu'aucun tube de pâte à souder ni même de fer à souder ne pourrait y trouver sa place".
Notre trio s'est ensuite approché d'un technicien qui travaillait sur un changement de produit. Patty s'est présentée en espagnol et lui a demandé ce qu'il faisait.
Le visage de Pedro s'est illuminé lorsqu'il a entendu Patty s'adresser à lui dans sa langue maternelle. Il lui a répondu en espagnol (traduit ici).
"Nous sommes très bons dans ce domaine, car nous en faisons beaucoup. C'est en fait le deuxième changement que je fais sur cette ligne aujourd'hui", a-t-il poursuivi.
"Ton premier travail a dû être un très petit lot", a commenté Pete.
"Oh, non", dit Pedro en riant. "Nous n'avons jamais exécuté le premier travail. Il poursuit : "Un autre travail plus important que le premier est arrivé et notre superviseur nous a dit de le remplacer par celui-ci", ajoute-t-il.
"Vous voulez dire que vous n'avez jamais passé de tests pour le premier emploi ?", a demandé le professeur.
"C'est exact, dit Pedro. "Cela n'arrive que quelques fois par mois", confirme Pedro.
"J'aime vraiment travailler ici", a déclaré Pedro. Je suis fier d'avoir appris à être aussi doué pour les changements de poste et nous avons tous pu faire beaucoup d'heures supplémentaires depuis le lancement de la campagne "Être réactif". Nous avons l'impression de faire la différence et d'être bien payés", se réjouit-il. "Il suffit de regarder tous les produits qui se trouvent sur le sol. Nous produisons vraiment beaucoup de choses", s'enorgueillit Pedro.
Notre équipe s'est éloignée de Pedro et de ses collègues et est tombée sur un homme très hyperactif, Phil Marcos, directeur de production. Phil était l'un de ces types qui vous rendaient nerveux rien qu'à sa proximité.
"Un travail formidable ! Ces gens soutiennent vraiment ma campagne de réactivité", projette Phil à raison de 250 mots par minute avec un fort accent de Long Island. "Je n'ai pas beaucoup de temps pour bavarder, je dois arrêter la production sur la ligne 4 pour un travail 'Être réactif' qui vient d'arriver. Je dois demander à Pedro et aux 'changeurs' de modifier cette ligne pour ce nouveau travail", termine-t-il en trottinant. "Il s'est retourné et a déclaré : "Je suis très heureux que le prochain trimestre soit marqué par une augmentation de 15 % de la production et que les ventes soient en hausse de 10 % cette année".
Lorsque Phil est parti, le professeur a fait le commentaire suivant : "Heureusement que Phil ne parle pas espagnol, je ne suis pas sûr que mon vieux cerveau puisse traiter 250 mots d'espagnol par minute".
Ils ont tous éclaté de rire.
"Je me demande où ils mettront tous les travaux en cours lorsque la production augmentera de 15 %", a demandé Pete.
Notre équipe a passé la majeure partie des deux jours à examiner les chiffres de production et d'inventaire. Ils ont appris que le site disposait de huit lignes d'assemblage mixtes SMT/traversée de trous. Avant l'arrivée de Phil Marcos, six de ces lignes étaient normalement consacrées à des travaux portant sur des lots de très grande taille. Certaines de ces tâches étaient exécutées pendant des mois sans changement. Depuis l'arrivée de Phil, les ventes recherchent davantage de travaux à forte mixité et à faible volume. Les deux lignes consacrées à ce type de travaux dans le passé ne suffisaient pas pour traiter les nouveaux travaux à forte teneur en matières premières. Les clients exigeaient un délai d'exécution rapide pour ces travaux, car ils payaient une prime de 5 %. Les marges bénéficiaires de ce site étant d'environ 10 %, ces travaux semblaient être une excellente affaire sur le plan financier. Pour répondre à cette nouvelle demande, la plupart des lignes étaient régulièrement perturbées. La sélection d'une ligne semblait peu logique, mais tout le monde s'accordait à dire que l'installation semblait "réactive".
Pete a trouvé une salle pour Patty, le professeur et lui-même afin d'examiner les données. Pete avait observé le professeur et il était clair qu'il se retenait de laisser Pete et Patty apprendre en cherchant la réponse sans trop d'aide de sa part.
"Le manque à gagner est clairement lié aux changements de personnel", a déclaré Patty. "Professeur, pourquoi ne laisseriez-vous pas Pete et moi résoudre ce problème et voir si nous avons raison ?
Le professeur rayonne sur ses deux protégés.
Après de nombreux calculs, Patty et Pete ont présenté leurs conclusions au professeur. Après quelques suggestions mineures, le professeur a accepté leurs conclusions. Ils sont allés examiner leurs conclusions avec Harry Hopkins, Jane (la nouvelle directrice financière de l'entreprise) et l'hyper Phil Marcos.
Patty a commencé la réunion par un préambule. "Nous avons élaboré une feuille de calcul des coûts, des ventes et des bénéfices. Nous sommes sûrs que ce n'est pas le type de format utilisé par la finance, mais il nous aide à comprendre le problème", a-t-elle commencé.
Elle a projeté la feuille de calcul sur l'écran et a poursuivi : "Comme vous pouvez le voir, les ventes ont effectivement augmenté de 10 % cette année, mais ce revenu supplémentaire a été plus que perdu parce que les coûts des stocks ont augmenté de 66 % et les coûts de la main-d'œuvre de 22 %". Patty poursuit : "Les coûts de main-d'œuvre sont compréhensibles, car vous effectuez de nombreux changements, souvent en deuxième équipe. Non seulement vous devez payer des primes d'heures supplémentaires, mais les nombreux changements perturbent tous les travailleurs.....vos salles de pause n'ont jamais été aussi encombrées !"
"Les coûts de possession des stocks sont un peu plus difficiles à comprendre", poursuit Patty. "L'augmentation des stocks correspond principalement à des produits en cours de fabrication ou à des stocks en cours de fabrication. L'année dernière, il n'y avait pratiquement pas de stocks en cours, alors qu'aujourd'hui, il y a environ 4 millions de dollars de produits partiellement finis dans l'atelier à tout moment. Cela réduit la rotation des stocks de 17 à environ 10. Nous avons pu réaliser ces estimations de rotation des stocks, car la détention de chaque semaine de stock coûte environ 1 % du coût annuel de l'ensemble des stocks. En fin de compte, les encours de production nuisent à la rentabilité, et le supplément de coût de 5 % pour les travaux de réactivité n'est pas près de compenser cette perte."
Hyper Phil a gémi, puis a rapidement déclaré : "Vous êtes en train de dire que ma réactivité à la campagne des clients est un échec".
"Pas vraiment Phil", a déclaré le professeur. "Il suffit d'être plus prudent dans la mise en œuvre".
"Pouvez-vous donner un exemple ? gémit Phil.
"Puis-je m'attaquer à celui-ci ?" demande Pete. Nous avons effectué une analyse approfondie et nous sommes convaincus que vous pouvez mettre en œuvre 90 % de vos tâches de "réactivité" sans affecter négativement la production", poursuit Pete. À titre d'exemple, la semaine dernière, quatre tâches de "réactivité" ont commencé à 13 heures et se sont terminées à 18 heures, soit trop tard pour les expéditions de la journée. Ils n'ont été expédiés qu'à 10 heures du matin le lendemain. Ils auraient pu être assemblés au cours de l'équipe suivante, sans changements perturbateurs et sans encombrement supplémentaire.
Patty a ajouté : "Nous pensons que vous devriez laisser 5 de vos 8 lignes intactes pour traiter les travaux avec des lots de très grande taille et disposer de trois lignes pour certains lots de grande taille et les travaux de "réactivité"".
"Nous pouvons collaborer avec vous pour élaborer un plan visant à minimiser les changements et les encours tout en continuant à être réactifs. Le flux de votre atelier devrait être organisé davantage comme un ballet que comme un match de hockey, en citant Phil Crosby. Vous pouvez être réactif et minimiser les perturbations dans l'atelier... un équilibre est nécessaire", résume-t-elle.
Il faut se souvenir de la "règle d'Emerson"", dit le professeur.
"Qu'est-ce que c'est ? demanda tout le monde. 
Elle vient de mon cher ami, le professeur Bob Emerson de l'université de Binghamton: "Ne confiez jamais un travail à l'atelier si vous ne vous engagez pas à le terminer sans interruption". Bob est un expert en gestion des stocks, il connaît le coût paralysant des stocks s'ils ne sont pas bien gérés, en particulier les encours de production, qui comprennent une grande partie de la valeur ajoutée", a conclu le professeur.
La réunion s'est terminée et Phil, Harry et Jane ont remercié le trio avec gratitude. Patty et Pete acceptent de rester quelques jours pour aider Phil à mettre en place un système modifié de contrôle de la production.
"J'ai été surprise de voir à quel point cela a été bien accepté", a avoué Patty.
Pete, qui a généralement des informations privilégiées, a répondu : "On a dit à Phil de travailler avec nous ou de s'en aller.... Je suppose qu'il a écouté".
Sur ce, le téléphone portable de Patty a sonné. C'était sa mère, qui lui donnait les derniers détails sur le mariage.
Santé,
Dr. Ron
