여러분,
우리 세 사람은 모험을 계속해 나갑니다:
패티, 교수님, 피트가 공사가 반쯤 끝난 건물 주위를 둘러보던 중, 패티는 곳곳에 “고객에게 성실하게 대응하는 것이 우리의 가장 큰 자산입니다”라고 적힌 표지판들을 발견했다.
피트는 “이곳은 조립이 반쯤 끝난 제품들로 너무 붐비어서, 납 페이스트 한 튜브나 납 퍼폼 하나조차 더 넣을 자리가 없을 정도다”라고 말했다.
그러자 우리 셋은 제품 교체 작업을 하고 있던 기술자에게 다가가게 되었다. 패티는 스페인어로 자신을 소개한 뒤 그가 무엇을 하고 있는지 물었다.
페드로는 패티가 자신의 모국어로 말을 걸어오는 것을 듣고 얼굴에 환한 미소를 지었다. 그는 스페인어로 그녀에게 대답했다(여기서는 번역되어 있다).
“제품 전환 작업을 하고 있어요,” 페드로가 대답했다. “저희는 이런 작업을 정말 잘해요. 자주 하니까요. 사실 오늘 이 생산 라인에서 제가 한 두 번째 전환 작업이에요,”라고 그는 덧붙였다.
“첫 번째 작업은 부지 규모가 아주 작았을 텐데요,” 피트가 말했다.
“아, 아니에요,” 페드로가 웃으며 말했다. “첫 번째 일은 결국 하지 못했어요.” 그는 이어서 말했다. “첫 번째 일보다 더 중요한 일이 생겨서, 상사로부터 그 일로 전환하라는 지시를 받았거든요,”라고 덧붙였다.
“첫 번째 일 때 보드를 한 번도 타본 적이 없다는 말인가요?”, 교수가 물었다.
“맞아요,” 페드로가 말했다. “이런 일은 한 달에 두어 번 정도밖에 일어나지 않아요,” 페드로가 덧붙였다.
“여기서 일하는 게 정말 좋아요,” 페드로가 말했다. “‘Being Responsive’ 캠페인이 시작된 이후로 제가 작업 전환을 아주 능숙하게 해내는 법을 배웠고, 우리 모두가 많은 초과근무를 할 수 있게 되어 자랑스럽습니다. 우리가 정말 변화를 만들어내고 있고, 보수도 훌륭하다고 느껴요,”라고 그는 환하게 웃으며 말했다. “작업장에 쌓여 있는 제품들을 보세요. 우리가 정말 많은 물건을 생산하고 있잖아요,”라고 페드로는 자랑스럽게 말했다.
우리 팀은 페드로와 그의 동료들로부터 멀어지다가, 매우 활기 넘치는 남자, 필 마르코스(제작 관리자)를 우연히 마주쳤다. 필은 그저 곁에 있기만 해도 긴장하게 만드는 그런 유형의 사람 중 하나였다.
“잘했어요! 정말 잘했어요! 이분들 덕분에 제 ‘신속 대응’ 캠페인이 큰 힘을 얻고 있네요,” 필은 롱아일랜드 특유의 강한 억양으로 분당 250단어 속도로 외쳤다. “수다 떨 시간은 별로 없네요. 방금 들어온 ‘신속 대응’ 작업을 위해 4번 라인의 생산을 중단해야 하거든요. 페드로와 ‘라인 전환 담당자’들에게 이 새로운 작업을 위해 해당 라인을 전환하도록 지시해야 해요,”라고 그는 말을 마치고는 재빨리 걸어갔다. “그는 뒤를 돌아보며 ‘다음 분기에는 생산량이 15% 더 늘어날 것이고, 올해 매출도 10% 증가할 거라니 정말 기대가 큽니다’라고 말했다.”
필이 자리를 뜨자, 교수는 이렇게 말했다. “필이 스페인어를 못 하는 게 다행이야. 내 낡은 뇌로는 분당 250개의 스페인어 단어를 처리할 수 있을지 모르겠어.”
모두가 폭소를 터뜨렸다.
“생산량이 15% 증가하면 진행 중인 작업물들을 다 어디에 둘지 궁금하네.” 피트가 물었다.
우리 팀은 이틀 중 대부분을 생산 및 재고 수치를 검토하는 데 보냈습니다. 그 결과, 해당 사업장에는 SMT/스루홀 혼합 조립 라인이 8개 있다는 사실을 알게 되었습니다. 필 마르코스 씨가 부임하기 전에는 보통 6개의 라인이 매우 큰 로트 규모의 작업에 전용되어 있었습니다. 일부 작업은 전환 없이 몇 달 동안 계속 진행되기도 했습니다. 필 씨가 부임한 이후, 영업 부서에서는 고혼합·소량 생산 작업에 대한 수요가 늘어났습니다. 과거에 이러한 작업에 전념하던 두 개의 라인만으로는 새로운 고혼합 작업을 처리하기에 충분하지 않았습니다. 고객들은 5%의 프리미엄을 지불하는 만큼 이러한 작업에 대해 빠른 납기를 요구했습니다. 이 공장의 이익 마진이 약 10%였기 때문에, 이러한 작업은 재정적으로 매우 유리한 거래로 보였습니다. 이러한 새로운 수요를 충족하기 위해 대부분의 라인은 정기적으로 가동이 중단되었습니다. 라인 선정 방식에는 별다른 논리가 없어 보였지만, 모두가 이 시설이 “대응력이 뛰어나다”는 데 동의했습니다.
피트는 패티와 교수, 그리고 자신까지 함께 데이터를 검토할 수 있는 방을 마련했다. 피트는 교수를 지켜보고 있었는데, 교수가 피트와 패티가 자신의 도움을 너무 많이 받지 않고 스스로 답을 찾아가며 배울 수 있도록 일부러 자제하고 있다는 것이 분명했다.
“이익 감소는 분명히 생산 라인 전환과 관련이 있습니다,” 패티가 말했다. “교수님, 이 문제는 피트와 제가 직접 해결해 보고 제대로 해낼 수 있는지 한번 확인해 보는 건 어떨까요?” 그녀가 덧붙였다.
교수는 두 제자를 향해 환한 미소를 지었다.
수많은 계산을 거친 끝에, 패티와 피트는 교수님께 그들의 결론을 보고했다. 교수님께서는 몇 가지 사소한 제안을 하신 뒤, 그들의 결론에 동의하셨다. 그들은 해리 홉킨스, 제인(신임 기업 최고재무책임자), 그리고 ‘하이퍼’ 필 마르코스에게 연구 결과를 검토하기 위해 자리를 떠났다.
패티는 서론으로 회의를 시작했다. “저희가 비용, 매출, 이익을 정리한 스프레드시트를 만들었습니다. 재무 부서에서 사용하는 형식은 아니겠지만, 문제를 이해하는 데는 도움이 될 겁니다.”라고 그녀는 말을 시작했다.
그녀는 스프레드시트를 화면에 띄우며 말을 이었다. “보시다시피, 올해 매출은 실제로 10% 증가했지만, 재고 비용이 66%, 인건비가 22%나 상승했기 때문에 그 추가 수익은 상쇄되고도 남았습니다.” 패티는 이어 말했다. “인건비 상승은 이해할 수 있어요. 특히 2교대 근무 시간에 생산 라인 전환을 자주 하고 있으니까요. 초과근무 수당을 지급해야 할 뿐만 아니라, 잦은 생산 라인 전환으로 인해 모든 직원들의 업무에 차질이 생기고 있죠…… 휴게실이 이렇게 붐볐던 적은 없었잖아요!”
“재고 보유 비용은 이해하기가 조금 더 어렵습니다.” 패티가 말을 이었다. “재고 증가분은 대부분 작업 현장의 제품이나 진행 중인 재고(WIP)입니다. 작년에는 진행 중인 재고가 거의 없었지만, 지금은 언제든 작업 현장에 약 4백만 달러 상당의 반제품이 쌓여 있습니다. 이로 인해 재고 회전율이 17회에서 약 10회로 떨어졌습니다. 매주 재고를 보유하는 데 드는 비용이 전체 재고 연간 비용의 약 1%에 해당하기 때문에 이러한 재고 회전율 추정을 할 수 있었습니다. 결론적으로, WIP가 수익성을 심각하게 저해하고 있으며, 신속 대응 작업에 부과되는 5%의 추가 비용으로는 이 손실을 상쇄하기에는 턱없이 부족합니다.”
하이퍼 필은 신음소리를 내더니 재빨리 말했다. “내 말이, 내가 ‘고객 대응 캠페인’에 적극적으로 임한 게 실패라는 거냐.”
“꼭 그렇지만은 않아요, 필,” 교수가 차분한 어조로 말했다. “그저 구현할 때 좀 더 신중하게 하세요.”
“예를 들어 줄 수 있어?” 필이 투덜거렸다.
“이건 제가 맡아도 될까요?” 피트가 물었다. “저희가 꽤 철저한 분석을 해본 결과, ‘대응 업무’의 90%는 생산에 부정적인 영향을 주지 않고도 처리할 수 있다고 확신합니다.” 피트가 말을 이었다. “예를 들어, 지난주 4건의 ‘대응형’ 작업은 오후 1시에 시작되어 오후 6시에 끝났는데, 이는 당일 출하 시한을 넘긴 시간이었습니다. 결국 다음 날 오전 10시가 되어서야 출하되었습니다. 이 작업들은 다음 교대 근무 시간에 조립할 수 있었을 텐데, 그렇게 했다면 생산 라인 전환으로 인한 차질도 없었을 것이고, 불필요한 재공품이 쌓이는 일도 없었을 것입니다.”
패티는 “매우 큰 로트 규모의 작업을 처리하기 위해 8개 라인 중 5개는 그대로 두어야 하며, 일부 큰 로트 규모의 작업과 ‘신속한 대응’이 필요한 작업을 위해 3개 라인을 확보해야 한다고 생각합니다.”라고 덧붙였다.
“저희는 고객사와 협력하여 신속한 대응 능력을 유지하면서도 공정 전환과 진행 중인 작업(WIP)을 최소화할 수 있는 계획을 수립해 드릴 수 있습니다. 필 크로스비의 말을 빌리자면, 귀사의 생산 라인 흐름은 하키 경기보다는 발레처럼 체계적으로 구성되어야 합니다. 신속한 대응을 하면서도 생산 현장의 혼란을 최소화할 수 있습니다… 균형이 필요합니다,”라고 그녀는 결론지었다.
“한 가지 기억해야 할 것은 ‘에머슨의 법칙’입니다,”라고 교수가 말을 끼어들었다.
“저게 뭐야?” 모두가 물었다. 
“이 말은 제 소중한 친구인 빙햄턴 대학교의 밥 에머슨 교수님이 하신 말씀입니다. ‘방해받지 않고 끝까지 마무리하겠다는 확신이 서지 않는 한, 어떤 업무도 현장에 넘겨서는 안 된다.’ 밥 교수는 재고 관리 분야의 전문가로, 재고를 제대로 관리하지 않을 경우, 특히 많은 부가가치를 포함하는 진행 중인 작업(WIP)의 경우 재고로 인해 막대한 비용이 발생한다는 사실을 잘 알고 계십니다.” 교수가 말을 마쳤다.
회의가 끝나자 필, 해리, 제인은 세 사람에게 진심으로 감사를 표했다. 패티와 피트는 필이 개량된 생산 관리 시스템을 구축하는 것을 돕기 위해 며칠간 머물기로 했다.
“세상에, 그게 그렇게 호평을 받을 줄은 정말 몰랐어,” 패티가 털어놓았다.
평소 내부 정보를 잘 알고 있는 피트는 “필에게 우리와 협력하라고 했지, 안 그러면… 어쨌든 그는 그 말을 들은 것 같아.”라고 대답했다.
그 말을 마치자마자 패티의 휴대폰이 진동했다. 어머니께서 최근 결혼식 관련 소식을 전하기 위해 전화하신 것이었다.
건배,
론 박사
