我在研究所的第一份作業是閱讀 Eliyahu M. Goldratt 所著的《目標：持續改進的過程》（The Goal: A Process of Ongoing Improvement）。作為一個本科主修工程的人，我已經有一段時間沒有被指定閱讀一本小說了，但我還是決定拋開懷疑，投入閱讀。讀了幾章之後，我就很清楚為什麼我們的營運管理教授會指定這本書給這門課。Goldratt 的「限制理論」（Theory of Constraints）和他在能力管理方面的教導，將成為這一學期之後的基石。今年夏天在Indium Corporation工作期間，我發現他在識別流程瓶頸和設計生產系統方面的教導非常有用。
我不會嘗試在這篇文章中總結整本書的內容，但我想強調幾個我認為特別有見地且適用於我作為產品管理實習生所做的工作的觀點：
- 生產力是使公司更接近目標的行為。目標就是賺錢。
- 為了達成目標，必須在增加產量的同時降低庫存和營運費用。
- 瓶頸是指容量等於或小於需求的任何資源。
- 系統的容量將取決於系統中瓶頸的容量。
乍看之下，第一點似乎過於簡單化，太過以金錢為導向。公司確實可能有比底線更遠的廣泛目標。但是，這些其他目標都與收入流和現金流相關。例如，我們 Indium Corporation 的目標是透過先進材料的設計、應用與服務，提升客戶的生產力與獲利能力。然而，要實現這一目標，就必須透過銷售，將盡可能多的材料提供給客戶，因此也就是金錢。
另一種思考第二點的方式是將吞吐量視為系統透過銷售和庫存創造資金的速度，也就是投資在產品或服務上的資金，而這些產品或服務是打算銷售出去的。因此，營運支出就是將庫存轉化為吞吐量所需的資金。為了賺更多的錢，公司必須提高賺錢的速度，同時減少系統中的資金以及將投資轉為銷售的成本。
第三個陳述是限制理論的基本。如果資源運作的吞吐率（或產能）低於訂單（或需求）的進入率，就會產生瓶頸。簡單來說，如果訂單進來的速度大於或等於訂單輸出的速度，就會出現瓶頸。
最後，第四個陳述說明了整個系統的吞吐量將由容量最小的資源決定。在他的小說中，Goldratt 用一群遠足者作為比喻來解釋這一點。他解釋說，一群人的步伐將由最慢的遠足者決定，就像一個系統的容量是由瓶頸所決定一樣。
將所有事情串連起來，我們可以得出這樣的結論：如果我們提高瓶頸處的產能，就能提高整個系統的產量率，同時降低庫存和營運費用，從而達到賺更多錢的目標。然而，要在提高產能的同時降低庫存並不是一件容易的事。正如 Little 定律 (庫存 = 吞吐率 * 吞吐時間) 所說，唯一的方法就是縮短完成銷售所需的時間。因此，要同時有效縮短前置時間和降低營運費用，就必須從根本改變系統。
今年夏天，我一直在為推出一款新產品而努力，該產品可能會從根本上改變增材製造行業。我們 Indium Corporation 希望藉由解決 3D 金屬列印製程中的瓶頸問題，提升客戶的生產力。我們提出的解決方案利用公司在材料科學方面的專業知識，大幅提高使用粉末床熔融或直接金屬雷射燒結技術的 3D 金屬列印製程的產能率，而且成本比目前的方法更低。透過解決系統中的瓶頸問題，我們希望能讓客戶提高生產力。
我非常享受從事這個依賴營運管理基本原理來提供解決方案的專案。我很期待我們的第一批銷售，希望很快就能告訴大家技術細節。我相信，藉由將此產品交到客戶手中，Indium Corporation 將能幫助其他公司達成目標。
乾杯
埃文
