大学院に入学して最初の課題のひとつが、エリヤフ・ゴールドラットの『ザ・ゴール：継続的改善のプロセス』を読むことだった。学部生時代に工学を専攻していた私にとって、小説を必読書に指定されるのは久しぶりだったが、懐疑的な気持ちを捨てて飛び込むことにした。数章を読んで、オペレーションズ・マネジメントの教授がなぜこの本を授業に課したのかがよくわかった。ゴールドラットの「制約条件の理論」と、キャパシティ・マネジメントに関する彼の教えは、残りの学期の構成要素になるだろう。プロセスのボトルネックを特定し、生産性の高いシステムを設計するための彼の教えは、この夏インジウム・コーポレーションで過ごした期間中、信じられないほど役に立った。
この投稿でこの本全体を要約しようとは思わないが、私が特に洞察に富み、プロダクト・マネジメント・インターンとして行っている仕事に応用できると思った点をいくつか紹介したい：
- 生産性とは、企業を目標に近づける行為である。目標はお金を稼ぐことである。
- 目標を達成するためには、処理能力を高めると同時に、在庫と営業経費の両方を削減する必要がある。
- ボトルネックとは、容量がそのリソースに課された需要と同じか、それ以下であるリソースのことである。
- システムの能力は、システム内のボトルネックの能力によって決まる。
一見したところ、1番目のポイントは単純化しすぎで、お金にこだわりすぎているように見えるかもしれない。確かに、企業には収益よりもさらに先を見据えた広範でアーチ状の目標があるかもしれない。しかし、こうした他の目標は、収入源やキャッシュフローと結びついている。たとえば、インジウム・コーポレーションの目標は、先端材料の設計、応用、サービスを通じて顧客の生産性と収益性を高めることです。しかし、この目標は、売上、つまり資金を生み出すことによって、顧客に多くの材料を提供することによってのみ可能となるのです。
もうひとつの考え方は、スループットとは、システムが販売によって資金を生み出す速度であり、在庫とは、販売予定の製品やサービスに投入された資金である。したがって、営業費用は在庫をスループットに変えるために必要な資金である。より多くの利益を上げるためには、企業はお金を生み出す速度を上げると同時に、システムに拘束されるお金と、その投資を売上に変えるためのコストを削減しなければならない。
3番目のステートメントは、制約理論の基本である。もし資源が、注文、つまり需要が入ってくる速度よりも低い処理速度、つまり能力で稼働するならば、ボトルネックが生じる。簡単に言えば、注文が入ってくる速度が注文が出てくる速度以上であれば、ボトルネックがあるということです。
最後に、4番目の文は、システム全体のスループットは、キャパシティが最も小さいリソースによって決定されると説明している。彼の小説の中で、ゴールドラットはこの点を説明するために、ハイカーのグループを例えに使っている。ゴールドラットは、システムのキャパシティがボトルネックによって決まるように、グループのペースは最も遅いハイカーによって決まると説明している。
すべてを結びつけると、ボトルネックの能力を高めれば、システム全体のスループット率を高めると同時に、在庫と営業経費の両方を削減することができ、その結果、より多くの利益を上げるという目標を達成できるという結論になる。しかし、在庫を減らすと同時にスループット率を上げるのは容易なことではない。リトルの法則（在庫＝スループット率＊スループット時間）が示すように、これを実現する唯一の方法は、売上を達成するまでの時間を短縮することである。したがって、リードタイムと営業経費を同時に効果的に削減するには、システムを根本的に変えなければならない。
この夏、私は積層造形業界を根本的に変える可能性のある新製品の導入に取り組んできました。私たちインジウム・コーポレーションは、3D金属プリンティング・プロセスのボトルネックに対処することで、顧客の生産性を向上させたいと考えています。当社の提案するソリューションは、材料科学における当社の専門知識を活用し、粉末床溶融または直接金属レーザー焼結技術を使用する3D金属プリンティングプロセスのスループット率を、現在のアプローチよりも低コストで劇的に向上させます。システムのボトルネックに対処することで、お客様の生産性を向上させたいと考えています。
私は、オペレーション・マネジメントの基本を頼りにソリューションを提供するプロジェクトに取り組むことを、心から楽しんでいる。最初の販売を心待ちにしていますし、技術的な詳細についても近いうちに皆さんにお伝えできると思います。この製品をお客様の手に届けることで、インジウムコーポレーションは他の企業の目標達成に貢献できると信じています。
乾杯
イワン
